摘要：2014年11月14日，由博志成集团主办的第七届中国房地产人力资本论坛北京站会议今天正式拉开帷幕。北京站是本届论坛的最后一站，论坛主题为“逆袭--白银时代HR破局”。聚焦中国房地产人力资源管理者跨界学习、牵引组织能力转型等前沿课题。

【主持人】：各位亲爱的地产HR同仁们，尊敬的各位来宾，大家早上好！非常欢迎大家参加博志成的第七届人力资本论坛。本次论坛峰会由博志成主办，在此也要感谢此次论坛的合作伙伴，中国人民大学继续教育学院、哈工大继续教育学院、上海绩效改进管理咨询公司等。接下来，让我们以热烈掌声欢迎第一位演讲嘉宾，博志成集团董事长黄博文老师致欢迎词，并做主题演讲。

博志成集团董事长黄博文先生为开幕式致辞

博志成集团董事长黄博文先生主题演讲

欢迎各位。博志成从2008年创业到现在，得到在座各位朋友的大力支持。在深圳、上海、成都这三站参加的各位朋友，还有没有参加这次论坛的其他朋友。从2008年到现在，我们大概积累了1万2千家客户，我就一并的对这1万2千个朋友，当然这是集体朋友，因为一个企业代表几百号人，一并表示感谢。从2008年做到今天是挺不容易的。  

为什么会选择2008年创业，做这么一个公司。大家还有印象吗？2008年是金融危机。我在睡觉的时候，灵感乍现，金融危机，服务行业是不是会做好呢？从1998年到2007年这十年，因为1998年是中国房地产行业诞生的一年，当时的政策住房分配货币化标志着房地产行业的诞生。这十年，房子特别好卖，是黄金的十年。大部分的老板，包括高管，说是重视团队、重视人力资源管理，但是假重视，因为那个时候行业形势太好。    

从2008年以后，虽然都有增长，但是反反复复的，时上时下的，开玩笑说像坐过山车。企业在这种情况下面临很多挑战。尤其是这两年，大家都在说房地产行业进入白银时代。房地产行业任何一家企业的战略应用模式、产品管理、团队资源等等，各个方面都遇到了巨大的挑战。挑战最大的是这支队伍。我的感受也是蛮深的。   

随着社会的进步，行业的发展，消费者对产业的理解越来越深。过去只要有一套房就好，现在不是这样，对房子的要求是不一样的。其实他不是要求一套房，要的是一种生活方式，一种生活品质。在这种情况下，他对地产企业的要求期望就会更高。过去黄金十年下，整个团队又没有得到特别好的磨炼，进入白银时代以后，大部分企业的团队就遇到了很大的挑战。我就在想我能不能做什么。我自己想起来，还是觉得当时的选择是对的。如果房地产行业一直往前飞速发展，做我这个行业是没有前途的。但是，现在是有前途的，尤其是现在。   在过程中，也碰到过不太如意的地方。总之，在你们的支持和帮助下，我们还是走到了今天，并且有信心走得更远。    

我当时想逆袭这个主题词的时候是很花工夫的，我在想到底什么主题能代表我们在全国四个地方开展的论坛。也是灵光乍现，叫逆袭。我觉得可以换一个词，将近二十年以前，在中国企业界有一个很有名的人物叫吴士宏。吴士宏写了一本书叫《逆风飞扬》。吴士宏在那个年代是很有名的一位人物，后来他到了TCL，刚好我在TCL，就跟她有过交流。我问她为什么写这样一本书，书名为什么叫《逆风飞扬》。她说你站在屋顶上，迎风站的，你就是逆风，吹着你的头发，你看看那个感觉，你就知道是什么。我现在想这个事，其实所谓的白银时代是相对于过去的黄金时代而言。我们把它认为是一种逆势，一种逆风。    

我从1999年开始做人力资源工作，做到现在。我就在想这个时候才是人力部门扬威立腕最好的时候。因为形势特别好的时候，大部分总裁是不关心人力资源工作的。现在整个企业要升级、转型、跨界，说起来容易，最关键的是这支队伍能不能升级、转型、跨界。这个时候才显示出人力资源部门的价值，才能显示出我们的英雄本色。这就叫逆袭。逆着行业的趋势，我们挺起来，为企业去创造价值，这就叫逆袭。    

逆袭这个词是我有一天晚上失眠了，睡不着觉的时候想的。说一句高大上的话，也是博志诚逆袭的良机。我一直这么说，我对我的所有同事和员工说，用一句大白话表达，房地产形势越差，我们越有逆袭的机会，博志诚越有发展的机会。开玩笑说，病人多了，大夫才有饭吃。哪怕不是因为病人多了，因为现在的人亚健康比较多。我们是以中医的身份去帮他调理，没有什么不好。    

我们的逆袭良机是来自于密切的逆袭良机。你们在这种行业形势下，在甲方，在房地产企业，会有越来越多的表现机会。你要表现的时候，我们站在后面支撑你。所以人家说一个成功的男人后面有一个什么样的女人。一个成功的房地产HR的后面有一个坚定支持你的博志诚就好了，你们要记得，我是你们后面站的那个女人。虽然我是一个爷们，但这个时候，我愿意做你们后面的那个女人，毫无怨言的，无怨无悔的去支持你，让你雄奇的那么一个女人，一个漂亮女人。

这全当是我的欢迎词。欢迎词不用说太多的客套，刚才说到了，我都愿意做一个“女人”了，这还不是欢迎吗。我希望你们成为一个合格的男人，我成为一个合格的女人，这一男一女才可以携手去抗这个逆风，去逆袭。我相信一定能做到这一点。

我今天的题目是四句话，“笑看未来”，虽然现在是白银时代，很多人都在预测白银时代会有多少年。我们在2008年就有过预测，中国房地产的黄金加白银，大概30年左右，从1998年开始，到2027年。前面的已经过了，后面的十几年，从现在，今年是2014年，到2018年左右，应该是在高位盘整。从2018年以后，缓慢的往下滑，滑到2027年左右，进入一个平台。那个时候，就是白银时代结束的时候。从现在，到2027年，大概还有十几年。其中这几年是高位盘整期，逐渐的往下去盘整。

到了2027年，不是说这个行业就没了。哪怕欧美这么发达，它现在还有房地产企业，只是那个形态不一样了，它进入稳定期。那个时候更多的不是叫房地产开发，而是叫房地产经营，更多的是存量房的盘活，美国现在就是这样，成交10套房，大概有7、8套是二手房买卖，新房买卖很少。进入稳定期，有稳定期的机会，房地产的经营和服务将会爆发。

从这个趋势来看，总体来讲，我是觉得未来还是美好的，要笑看未来。你要是哭丧着脸看未来，那就没得看了。人的精神状态不能下滑，人的心理状态不能下滑，这是特别重要的一点。

你光在那里傻笑着看未来是不可以的。因为行业形势毕竟在变化，跟过去十年相比，毕竟有很大的差异。整个行业的平均利润率是在快速下滑的。看看那些房地产上市公司，大概的平均利润率也就是10个点左右，或者是10个点多一点，跟过去的20、30点是没办法相比的。所以我们还要变革，必须要变革。否则的话在这种行业形势下，面临淘汰的风险是很大的。所以，第二句话就是“拥抱变革”。

变革的核心是谁？是团队的变革。业务怎么变是人想出来的，变完了以后要落地、执行，也是靠人执行。有没有一支强大的团队，挥之即来、来之能战、战之能胜的团队，这是必要的。尤其是人力资源部门的人去拥抱变革，如果你们不拥抱变革，不要指望你们公司能拥抱变革。这个结果是很悲摧的，最后的结果是很苦逼的。

回到今天的主题“白银时代”，是我们做HR工作的人逆风飞扬的最好的时代，是我们的黄金时代。在这种形势下，对于博志诚来说，有一个基本的经营宗旨。应该是三句话，第一句话是向山而升、向赢而营，还有一句话是共生共赢。我们要奔着山的方向去提升，奔着赢的方向去经营，最后达到共生共赢。

怎么做到这一点？首先，我要说整个世界在快速的变化。这些关键词不是我提炼的，大家是会有感受的。我最早听到这些关键词是上一次项目总培养高峰论坛上，陈东彪说的一些关键词。他是旭辉的副总裁，在旭辉之前是上海万科的董事长。屌丝经济、粉丝思维、尖叫思维、口碑等等，这些是这个时代的特征。

这些也是这个时代的特征。比如贪生怕死，现在人有钱了，都想多活几年。这是我经常跟我妈交流的话题。我妈妈今年85岁，她特别贪生怕死。我在想没有人们的贪生怕死，哪有养生养老地产的机会？还有贪图享受，现在的人越来越贪图享受。没有人们贪图享受这么一个心态的变化，怎么会有旅游、休闲、度假地产的机会？   现在比较热门的话题说生二胎、移民，没有这些，哪有国际化的机会？中国房地产企业在国外建的房子全部是卖给移民的这部分人。大家在媒体上看到过吗？说中国千万净资产以上的有多少人已经移民了。没有这些人，哪有国际化的机会？这全是机会。

现在成了一个地球村，这是十年以前就开始提的，没有这个，哪有国际化的机会？你哪能用得了国外的资金，用得了国外的管理模式和产品呢？这些都在变，特别是现在大家都以自我为中心。跟我们这个年龄的人是不一样的，我们这些人的集体荣誉感是很强的。现在再问问90年代人出生的人，他们哪有集体主义，全是自我为中心。但是，大家不要忘了，这些人是未来买你房子的主力军。像恒大以前那种模式和做法，在未来一定会死掉。因为未来买房子的小孩子是以自我为中心的，你要这么思考。不要以为这些跟房地产没有关系，这些特征的人、这些特征的社会现象就是你未来的生存环境，就是你未来的客户。

现在的品质思维。过去人们只要有一套房子就好，而现在他们对生活方式有追求，这个品质包括房子的品质，还有生活模式的要求，比如什么配套。他更多关注软的产品，而非硬的产品。硬的产品的价值在未来十年会逐渐下降，软的产品和服务会逐渐上升。恰恰，硬的产品，就是房子这个东西，创新的余地已经不大。全国110平米的三居室的户型有几种？没多少种。全是那些设计院从甲方抄到乙方、抄到丙方，抄到丁方。硬件创新是很难的，并且硬件创新的边际收益率是快速下降，恰恰是服务和软件。服务和软件又恰恰是全行业做得最差的，在这个最差的领域，稍微有一点创新就可以冒头。况且未来买房子的人更关注软的，而非硬的。

买一件世界名牌的衣服，你以为那个衣服本身的硬件很好吗？不是的，而是它的品牌价值。你穿什么什么衣服，感觉你好像很有身份、有品位。其实那个布料一样，花不了几百块钱。这是未来，一切在变化之中，并且还在变，还在快速的变。

这是我最近一段时间思考的全行业最近三十年发展的脉络图。从1998年开始，属于进入期，没有行业，只有企业。1998年才开始诞生这个行业，原因是那年是中国住房分配货币化的第一年。1998年到2004年是激情期，大部分城市的房地产行业在这个时期才突然爆发起来。从2004年到现在，我认为是骚动期。什么是骚动，这个不用我解释，你们应该知道什么是骚动。   从2013年到2018年，一直是高位盘整期。比如一年全行业的产值是8、9万亿左右，2013年的投资是8.6万个亿。盘整到2018年左右，就开始缓慢的向下滑。当然，过程中还会有起伏，一直到2027年左右。

在2004年之前，中国的房地产企业大概是5万家，到了2008年大概是8万家左右，2009年是10万家左右，2013年又是5万家左右。我自己感觉，到2027年的时候，恐怕整个行业大概只有1千家左右，其他的企业没有了。至于去哪儿了，转型了，跨界了，去哪儿了，我不管，我也不知道，各有各的道。这是一个趋势。

为什么我会得出这么一个简单的结论呢？行业集中度在快速提升，在去年，2013年，前50家房地产企业的份额加起来占全行业的份额的25%，2.1万个亿。到2014年上半年，前50家加起来是超过了30%的份额。在高位盘整期结束的时候，到2018年，我估计前50家的份额加起来会占到全行业的50%左右。到2027年，前50家加起来会占全行业份额的80%左右。如果你不从现在开始布局、努力变革的话，那1千家里面恐怕就没有你。行业集中度在快速提升。

在1998年以前，甚至在2004年以前，消费者要的是数量，是数量导向。我原来住筒子楼，现在有一个独立的房子，我就满意了。原来住50平方，现在住80平方，我就满意了。品质不是那么重要。正是在这种情况下，2002年左右，万科才提出要为老百姓造房子，要标准化。那个年代的数量导向型是有道理的。通过标准化，快速的提供产品，满足大家对数量的需求，这是没有问题的。

2004年以后，开始要兼顾品质。老百姓对房子的需求，开始关注生活模式、生活品质，开始关注软的需求。到了2010年以后，尤其是现在，恐怕是品质主导的阶段。这是符合自然规律的，开始要量，要好多好多，后面说我要精。人性就是这样，这不是我瞎编的。未来能生存下来的是什么企业？不一定规模很大，但一定是有特色的。在某个细分领域，一定特别棒。另外一个细分领域，另外一家企业就特别棒。若干大企业，加一些中小的特色企业，这种企业永远死不掉。日本有一个特别小的企业，才十几个人的公司，生存了几百年了。那是有未来的。欧美很多的家族企业都特别小，但生存了几百年。所以未来一定是这个样子，就是几家大企业或者是几十家大企业，加上一些小小的，但每一家企业在某个细分领域都特别有特色，未来是这么样一个行业结构。   从现在开始，你就要找到你的核心竞争力，找到你品牌的核心价值点，坚定地维持下去。你就会变成那5千家之一，就会变成那1千家之一。

1998年，在探索期，没有模式一说。到2004年，大家开始慢慢的关注运营模式。从2004年到现在，比较流行的是高周转模式。高周转模式其实有很多种，不一定是单纯的基于标准化的高周转模式。到后面恐怕是要模式创新了。这是我对整个行业30年的基本判断。现在进入了白银时代，白银时代的基本特征就是集中度越来越提高，大企业越来越大，小企业越来越小，竞合在加剧。大企业的拿的地大部分都是兼并重组收购的。同质化的基础上，创新是乱象，大家还在以自我为主，乱创新的阶段，慢慢的形成规模。市场化基础上，市场在分化。不同的市场，它的特性是不一样的。我刚刚说进入白银时代，对于某些城市来说，也许还在黄金时代，这叫市场的分化。盈利水平在快速下滑，客户在变，渠道在变。渠道在变，不用我多解释，现在跟互联网的结合。价值判断在变。总之，处在一种有序的失控状态。

基于这些基本特征，我又有了一个基本的判断。资本贪婪的本性、资本市场游戏规则、人性贪欲、行业现状及趋势共同决定了。这些大企业都是上市公司，资本市场对上市公司是有要求的，基本要求就是希望业绩持续上涨，基数已经很大了，加起来已经2.1万亿，资本市场还迫使它以20-30%的速度去增长。靠量的增长，总会有天花板。这种贪婪决定了企业的死亡。王石前段时间说过万科一定会死的。这样做下去，一定会死的。我昨天在微信上看到万科未来五年商业地产要做到1千个亿，必须要到新的领域发展。如果还以住宅为主，已经做到2千亿了，还想做到5千亿、8千亿，其他企业都死了。资本市场逼着你还要增长规模，你只有跨领域。所以他说未来几年，商业地产要做到前几名，同时现在还在做产业地产。

基于这些特点，我提出几句话。千亿企业，自念紧箍咒，增长顶部厚壁。最诚惶诚恐的就是这些企业。必须要转型，而转型又不是那么容易，盘子越大，要转型掉头越难，所以才有恒大非相关的多元化，卖粮食、卖水。才会有万科现在说的未来几年要做1千亿的商业地产、产业地产等等。第二句话，500亿级的企业，向左向右，向上向下。往上找，跟现在千亿级的企业的利润一样，一样需要突破。在我看来，你们是在患得患失。最近我跟广州粤秀做它的“十三五”规划，一起探讨。基本上得到一个结论，做到500亿的规模，就开始维持，在其他方面创新。这些规模的企业，很多家都在谈千亿战略。往上找是很难的，越往上越紧。第三句话，100亿级的企业，梦想战胜理智。鸡情骚动，最骚动的就是这批企业，没有太多的危机感，还使劲往上冲。这批企业，很多也在谈千亿战略。几十亿级的企业，从全行业的角度来看，只是坐在前排的看客，随时有可能上舞台来玩儿一把。他跃跃欲试，想上台表演一下。对于几亿级的企业来说，也是看客，坐在后排，自娱自乐。这是我对行业结构的基本判断。

不是说未来没有机会。我们跟越秀探讨，未来做到500亿的时候，已经完成了基本的资源积累，可以创新的领域还有很多，十二个方向，国际化、城镇化、多元化、产业化、金融化、网络化、主题化、经营化、服务化、精细化、社区化、个性化。产业化的刚需产品，未来一定会产业化，推进速度很快。中高端的产品，基于个性化的特点。我这次去越秀跟他们讨论战略，住到珠江新城的君悦酒店，进去以后我找不到开关，灯全是打开的，我要睡觉，我要关灯，花里胡哨的，到处都是，我就找不到开关。后来我就生气了，我说不关灯睡觉行不？未来的功能一定要越简单越好。
还有精装化。还有平台化的社区商业，这一定是有未来的。棚户区改造、农村综合体、养老养生、旅游休闲、文化教育产品、经营化服务产品、绿色环保产品、产业地产、产城融合化产品。不管做哪一个产品，对团队的挑战都是巨大的。作为人力资源部的人，我们该干什么？典型的模式有八种。决定了房地产企业运营模式的有三个指标，利润率、总资产周转率、杠杆系数。每一个指标可高可低。第一种模式，利润率是低的，周转率是低的，杠杆率也是低的。大部分小企业就是这种模式。一个项目做好几年，产品不怎么样，价格也不高，利润率低，周转率也低，还借不到银行的钱，杠杆系数也低。80%的中小企业就是第一种模式。第八种模式，高利润率、高周转率、高杠杆率。典型的代表就是恒大。恒大的产品利润率不高，但它拿的地比较低，整体利润率是不低的。周转率很高，杠杆系数也高。中国所有房地产企业的运营模式都可以套进去，模式没有好坏之分，而是要选准自己的模式。旭辉自己说是两高一低，是属于第七种运营模式。目前任何一个房地产企业的运营模式都可以套在里面，每一种模式都有好的地方，也有不好的地方，需要改善。
在座各位都是人力资源工作者，也有一小部分做运营的，也有老板。说到这一点，我也特别想说一句话。这次论坛在四个地方搞，老板来得还不少，这就说明老板也意识到了人力资源工作的重要性。这是很好的变化。我们需要什么样的队伍，这个队伍一定是由运营模式决定的，不同的运营模式对团队的要求不一样。你找高周转的模式，你的团队能不能支撑高周转？什么叫高周转？做事慢腾腾的，没有执行力，叫高周转吗？不管是什么样的企业，总之要修炼自己的核心能力。我们把能力分成几类，战略运营类、管理类、业务类。不同层级的公司，我们认为应该在不同的能力上进行强化和修炼。层级越高的公司，比如集团，要修炼的是战略规划能力、投融资能力、整体运营统筹的能力、运营模式打造的能力。不同级别、不同规模、不同区域的公司、运营模式不同的公司，都决定了需要不同的核心能力。
人力资源部门要逆袭谈何容易，你得了解行业，得了解运营模式，得了解变化的趋势、难点。你才能有针对性的思考公司需要什么样的队伍，满足这个需求，你就逆袭了，老板就会觉得你是战略合作伙伴，而不是工具。人事人事，不干人事，咱们要干点人事，干点人事就是你要研究行业、研究战略、研究运营模式、研究产品特点、研究企业存在的问题，打造一支强大的团队，你就逆袭了。让老板感觉到没你不行。如果让老板感觉有你没你都一个样，你就废了。我们要打造特别棒的团队，从团队的高度、反度、深度、密度、活度、力度、厚度去打造团队。要关注经营能力，现金流和利润怎么平衡，别光埋头干活，这是不可以的。对一个团队来说，这是你必须要打造的。
回过头来说人力资源本身怎么逆袭。首先要定位清楚。人力资源的定位到底是什么？使命到底是什么？我们的使命不像过去那样就是做个规范而已。什么叫做规范？今天出台一个考勤制度，明天出台一个绩效考核制度。这些东西要，但它不创造价值，它只是让人稳定，不要出乱子而已。在这种形势下，人力资源首先要把自己定位成问题解决者，你要有本事解决问题。不管公司碰到什么样的问题，只要跟人有一点点关系，你就要有本事解决掉。不管是什么办法，我要的是结果。白银时代要的是结果。我给你足够的时间慢慢去琢磨吗？不是的，那个火都已经起来了，千万不要让星星之火可以燎原，赶快把火灭了是最重要的，是解决问题的能力。你要把第一个使命定位成问题解决者。
第二个使命是公司业绩的提升者或者是帮助提升者。干什么事，不要太多虚头巴脑的东西。你干这件事，把这件事放到工作计划里，之前要想一想这项工作做得好对公司的业绩有没有正面影响。在哪个点上、以什么样的方式发挥正面影响。如果做得不好，或者这件事不做，公司的业绩受不受影响。如果不受影响，这个事不要去做。不要说这个东西对未来有用。我问你，未来是十年的未来，还是五年的未来？尤其是大部分的中小企业，千万不要这么说。所谓当下就是这一刹那的，对这一两年的业务有没有影响。
说到定位，这里有一段话，战略及目标、运营模式、文化是衡量人才的标准。每个公司的战略目标、运营模式都不一样。对这个公司是优秀的人才，对你们不一定优秀，你自己的标准是什么。员工不仅仅是员工，是事业的伙伴。人力资源部仅仅是资源，更是资本。前面三年我们是叫人力资源论坛，后来就改成人力资本论坛。人工成本不仅仅是成本，更是投资。你要认为它是一种成本，在招人的时候，谈判工资的时候就使劲往下压，结果就是因为多5万块钱或者是少5万块钱年薪，把高手放走了。它是投资，投资回报率是很高的。大家应该知道，一个项目有三到五个高手就可以撑得起。反过头来，三到五个低手可以把一个项目做砸了，两者之间的利润可以差两千万，而他们的工资差距才几十万一年。
人力资源部门不要把自己定位成职能部门和服务部门，可以将自己定位成一个经营部门，你也是在经营，你的经营对象是人力资源。不要认为是二线部门，自己不要看不起自己。自己要看得起自己，认为自己也是在做经营。你这个经营还是投资回报率特别高的。我们把人才分成三种类型，利润型、现金流型、杠杆型。有利于提高利润的是利润型人才，有利于加快周转速度的是现金流型人才。人力资源的战略地图。首先我们要满足战略，战略通常是用客户满意度等等描述战略。人工效能要支撑这些指标。人工效率分解成人均面积、人工成本。影响这两个指标的人力资源指标有哪些？比如按时到岗率、整合外部资源的效率，这个就是人力资源的战略地图。
大家在思考问题的时候，要从战略出发，到经营。人工效能是一个经营的概念。接下来你就知道你该干什么，这是人力资源战略地图，人力资源发展的方向。你做的事才跟战略有关系，跟经营有关，它的基础就是人力资源各个模块的工作，还有各个管理者本人在人力资源工作中的重要作用。这是一个框架。我刚才说到，我很想做站在你们身后的那个女人，坚定地支持你们去逆袭，做好事。接下来简单介绍一下我们大概想做什么，对你们是不是有所帮助。目前的房地产行业还处在以低价值的公开课为主的时代。现在越来越多的有远见的人力资源工作者就会认为那些公开课有用，但好像不解决问题。我们从现在开始，决心以创新的姿态颠覆传统培训行业的游戏规则，做你身后的“女人”。我们会从几个方面落地。
首先是夯实基础方面。未来我们会在全国几十个城市，涵盖到所有的省会城市，每个城市会搞若干次的沙龙，部分替代原来公开课的形式，免费的。这是回报你们对我们长期的支持。有些经典的公开课还是需要保留，这些标杆企业也在不断创新，不断的积累经验和教训，通过公开课的形式传递给大家，一年大概还有60次左右。我们也特别希望跟一些开发商联合办学，搞一系列的合作学习基地。比如在某一个项目的会所里挂一个牌，学习基地。我们未来在重庆的所有学习活动都放在那里。当然对你是有好处的。首先有利于雇主品牌的建设，我们搞的所有的无论是收费，还是不收费的活动，你们可以参与。一个城市就找一家，作为长期的合作学习基地。这样就真正深入到你们的内部。这是我们特别想做的。如果有兴趣，可以联系我们。我不是说非得找很大的企业，未必，只要你对学习、对培训有认识，我就可以合作，搞一个学习基地。
我们现在也在跟人民大学合作案例教学中心，我们会做出很多案例。首先是搜集，再编成案例，未来会以种种形式分享给大家。我们跟人大合作搞了培训经理认证。因为你们是培养别人的人，自己的培养谁来解决？我来解决。你跟我们原来是很好的合作伙伴，我会给你积分的。我们也在跟合作机构搞第三方的企业大学。这是帮助你们的基础。第二个是关于业务和管理两条线，我们会推出一系列的东西支撑你做老板和合作伙伴。主要的形式是工作坊。我们把培训放到工作现场，把工作现场放到培训现场来，就是关注它的实用、实效。这种方式也可以以内训的形式，假设你们有什么问题，我们就到现场去就事论事的探讨。以公开课的形式，我们一次就招六家企业，每个企业来一个完整的团队，都带着自己的问题。没有讲义，就是研讨你的问题。
还有培训式咨询，我们跟广州粤秀做战略就是以培训的方式做咨询，先给他们讲解战略咨询的工具，一起来思考。让他们自己写，写完了以后我们反复研讨等等。
咨询方式内训，就是一定要了解存在的问题，并且对老师也有要求。业务和管理的每一个环节都以这四种方式展开，有战略管理、文化管理、管控模式、业务流程等等。业务类的从拿地一直到最后的物业管理，每个环节都可以展开培训。
我们要关注白银时代的老板在关注什么。我们也会推出一系列成熟的产品。比如董事长联盟，正式的名字应该叫智力联盟。一期有16个老板，就是董事长，每个老板报名的时候提前交3个问题，一年搞四次活动，一次活动解决12个问题，都是老板自己提出来的问题。除了有一个老师团队帮你解决，另外15个老板也在解决你的问题。不是谁教谁，而是大家在一起讨论解决自己提出来的问题。为什么是4+4呢？因为老板的想法还要落地，还有他的高管，我们拿出四个专业出来，这16个企业的16个营销副总，就营销的若干问题搞四次活动，一点一点探讨，帮助他们落地。
房地产企业的二代培养，大概三年的培养期。研发了一年，现在应该是成熟了。还有关于城市或项目总的培养。我们从2009年就开始做项目总培养班，一直做到现在，以公开课的形式。对中小企业来说，这种形式是有好处的。为什么我们关注这个呢？因为城市总和项目总真是特别重要的岗位。我们每年都会搞一系列的高峰论坛，今年搞了棚户区改造、棚户区改造的投资融资策略，还有项目总培养的论坛。
同时，我们也会关注领导力、思维创新。丁晖老师做了一个业绩改进系统，我觉得这是一种思维方式的创新。通过教你怎么挖掘问题、解决问题，其实就是思维模式的创新挖掘。我们也关注很多新领域、新模式，我自己就在研究房地产领域的新模式、产品方向等等，包括产业地产、旅游休闲，我们也会提出一系列的培训和服务产品，做你们身后的“女人”。发给大家的资料袋里有2015年的产品手册。
以人生价值为证，什么叫人生价值？以我的人生价值为证。按照乡下人的说法就是我拿我的人生价值发誓，就是我一辈子就干这个活。不遗余力的打造房地产行业的智慧联盟，以事业合伙人的机制来成就我和你们之间的共生共赢的事业巅峰。未来我们会跟开发商联合建立学习基地，会跟建筑商、设计商、营销商，当然也会跟老师、员工和在座同行，甚至是跟我的对手，结成事业合伙人。我的理想是做一个平台，这个平台整体作为你们身后的“女人”。以我自己和博志诚所有员工的人生价值为证，我一定要做到这一点。这是我们的宗旨共生共赢。谁跟谁共？我跟你们共。作为你身后的“女人”，支持你成为老板的事业合伙人。同时，我们博志成做你的事业合伙人。这样我们就共生共赢。谢谢各位！

【主持人】：感谢黄老师的精彩分享，对这个行业的总结非常到位。最后一个词共生共赢，我们在合伙人的机制上做了很多推进工作。在第二届人力资本论坛上他是以北京龙湖HR经理的身份作为嘉宾跟大家分享。今天他是以世贸集团执行董事和副总裁的身份跟大家分享持续变革这个话题。掌声有请廖鲁江廖总。

世贸集团执行董事兼副总裁廖鲁江廖总主题演讲

【廖鲁江】：
谢谢各位！因为我现在的位置不对，现在我大部分的精力更多的是在日常的运营管理。在业务这个方面再回看HR，HR也是我业务管辖范围的一部分，只占我20%的工作时间，更多时间是在其他几个业务板块，比如日常的运营管理，我现在满脑子全是销售、回款、现金流、利润率、节点，天天跟项目总打架。还有一部分是IT的工作。很多公司的IT是属于行政或者是人事部门的。为了能够达成我们的业务目标，我们在过去用了一年半到两年的时间，系统上线是一年半，我们在企业内部做了一套ERP系统，光代码开发有300多万条。后来SP的全球副总裁到我们公司去看了这套系统，他很想把这套系统变成地产行业的标准系统。我跟他说这是两件事。第一件事地产公司的情况都不一样，不知道能不能适用。第二是得给钱。因为我们高峰期的时候有100多个顾问，就住在我们公司，连续做。我们现在大概有100多个项目，分布在8个区域的40多个城市，几乎所有的项目，从计划节点、分期，一直到楼栋，从设计、工程、成本、营销、财务、HR，在后台全部打通。
举个例子，有一次一个项目投诉，为什么销售汇款录不进去。财务账收了这么多钱，而系统不显示。为什么呢？因为你的前端的销售证没有在系统当中维护。维护的意思是说这个项目拿到销售证，并没有马上在系统中更新销售日志。在系统当中，这一批货是属于未售状态，也就是不能拿出来卖。没有拿出来卖，它的销售额就进不去。销售额进不去，回款就进不去，利润率是零。现在我可以用手机和Pad实时的看到动态成本、利润率、节点、销售额，销售额里面有多少认购、多少签约、多少货值，包括费用。比如人工成本、管理费用或者说其他的费用、销售费用、推广费用，如果超支，达到80%就会预警，达到百分之百就会被锁死。这套系统经历了一年半，现在数据的部分基本准确。这个又占了一大部分的精力。HR的工作不是最主要的，又有了新的理解。有时候屁股确实决定脑袋，回过头来看的时候，对HR又有不同的想法和感受。自己是做这个出身的时候，两边都能理解，最后就特纠结，纠结在很多地方。
今天这个题目叫“持续变革：实践与思考”。为什么讲这个问题呢？我是2011年加入世贸，世贸2011年的销售额是305亿，2010年是300亿，一年时间增长了5个亿。在座都是做地产的，你有那么多项目，跺跺脚，也能增长5个亿。当时印象很深，看了大量的数据，其中有一个数据是比较刺激我的，我和行业里其他几个企业比较，我现在还回答不了一个问题，就是世贸的核心竞争力。
公司的平均地价跟另外一个竞争对手相比，每平米便宜400-500块钱。我们有4千万方的土地储备，大家可以计算一下这个数字。每平米便宜400，乘以400万。这就像工厂一样，这是进货价的优势。经过设计、工程、成本、营销这一系列活动，出来的核心净利润率是一样的。中间的跑冒滴漏把前面进货优势，就像你开一辆破车，效率不高，还老是漏油、漏气，速度也上不去，利润率也不高。这是我们要解决的最主要的问题，为什么？是销售的问题吗？不是。是成本的问题吗？不是。是工程的问题吗？不是。是设计的问题吗？不是。就像黄总讲到的，做医生，企业对自身的问题和要解决的问题，需要有清醒的认识。我们第一次的变革就是在解决这个问题，我们希望能够有快速的增长。在这个过程中，我们需要修正刚才说到的问题。
如果是这样，我们要规模干什么？把规模缩小点，每个项目都挣点儿钱，是不是也可以？规模大了，就面临多种多样的问题。现在已经是这样的规模，我们在这样的规模上，怎么保证增长速度快？至少挣到你应该挣到的钱。这个就是第一轮变革需要解决的问题。
当然，问题总是层出不穷，我们正在筹划第二轮变革。变革不是目的，变革是手段，变革确实是解决企业在快速上涨过程中面临的问题的手段，所以这是持续变革。讲持续也挺难的，有的时候需要坚持。今天见到黄总，黄总说你怎么长白头发了。我说确实是这个过程中有很多的坚持，而且有些坚持确实需要勇气，比如刚刚给大家举的例子，为什么要做ERP。世贸有很多自己的系统，我们的成本系统是一家国内的小公司开发的，我们的财务系统是用友开发的，我算了一下，总共有50多个系统。我说这是废纸一堆。当你总额超标的时候，你是不是知道哪个地方导致总额超标？我们每年要做财务报表，财务很痛苦。成本高了，成本到底高在什么地方。问成本的人，成本的人要翻大量的东西告诉你超在什么地方，你的日常管控是事后的，能不能迅速发现成本超支在什么地方？
我们为了解决这些问题，就需要合约规划。首先科目是标准的，每一个成本科目全部梳理一遍，而且是强制性的。就像会计科目一样，不能随便改。科目要统一，而且科目要合理。看你最关注哪些成本单项。二是合约规划，精装修合同不能放在机电里，哪一项超了，你根本不知道是哪一个合同超的。合同的目录是强制性的。第三个强制性是合同目录与科目强制性的关联在一起。当你成本超支，首先在科目上，你知道哪一个科目超支。有了科目超支，我从科目点进去，就知道哪个合同，合同的单价是多少，合同的目标成本价是多少，再把合同现在执行的动态成本按照同样的逻辑做出来。两项一比，就知道哪个合同高，高在什么地方。这个系统的阻力是非常大的。
做过业务出身的人都知道，我们也做项目总和城市总的训练营，这是他们最不愿意让总部看到的信息。一旦这些信息掌握在总部，利润率就敢说是准的还是不准的。推行的过程，里面的故事非常多，持续还有另外一层意思就是坚持。
有一种说法说70%的变革是失败的，我不知道是从哪儿来的。变革失败，除了变革的方向对不对之外，第二个就是你能不能坚持，是不是在变革核心圈层的决策人物中坚持。
我们现在面临的市场环境真的很不确定，明天到底怎么样我们不知道。上海昨天又出了普通住宅的认证标准，中国地产行业的政府政策总是易变，不确定，而且是难以预测的。从市场角度来看，市场下一步会怎么样。从8月份进入到9、10月份，到9月份的时候，窗口期还没开，估计在10月。11月底应该可以了吧？我也不知道。我看到的东西就是每家公司都几乎一样，库存在增加，库存的压力越来越大。现在降价有，不像以前那么大，突围在什么地方？问题变得很复杂，而且有很多不确定的地方，有很多模糊的地方，很多灰色地带，并不是非黑即白的两项选择，其中是N项选择。
回到我们自己的行业上。这是我们统计的地产行业的前十名所占的市场份额。2009年是9.4%。为什么这些数字我记得很清楚？因为在第一次变革的时候，总得给变革找点儿理由。我说在2015年，第十名的门槛应该有1千亿了。到了明年，想进前十名，第十名销售额的最低值应该在1千亿左右。当时我们计算的时候，预估到2015年的集中度在15-20%。但是，市场的集中速度比我们预计的高。今年上半年，前十名占全部市场总额的16%。今年6月份到今年9月份，已经变成18.6%。到今年年底，应该在20%左右。
我们也面临很多问题，我们也是诚惶诚恐，未来前景到底会怎么样。13万亿会不能变成30万亿平米？这个听上去不太靠谱。在座各位都有两三套房子，还会再买吗？很明显，房子的投资属性、保值属性和居住属性，投资属性几乎已经没了。只剩下那两个属性，现在进入理性消费的时代，人们不会像买黄金、股票一样的买房子。这个时候的总额不会有明显增长，15万亿、18万亿、20万亿都有可能，不会无限增长。蛋糕就这么大，蛋糕块的大小就由集中度来反映。30%可以做到，40%说不准什么时间可以实现。
还有很多企业确实准备进入第一梯队。在第一梯队的企业正在想两件事，一左一右。第一，怎么继续保持住宅业务的领先，或者是不被缩小。这是第一个问题。第二个问题，有没有其他收入。第二个明显变化，钱越来越不好挣。我刚刚参加的一个社区O2O的论坛，我发现竞争对手真的不是我们这个行业里的。谁会让司机失业？不是出租汽车公司，也不是自家车，是自动驾驶汽车。真正颠覆我们这个行业的，之前小米特别火的时候，小米有一句话让我印象很深，要让我们去做地产，你们全死。怎么个死法？你告诉我。先让房价下跌一半。如果真让房价下跌一半，真就死了。当然，他们是以完全的互联网思维做这件事。他们认为毛利7%就可以做。哪个地产公司说毛利有7%就敢干？一定是赔的。净利润7%还不一定能守得住。他们毛利7%就可以做。毛利20%在他们看来已经很高了。地产的毛利正在下降。
社区O2O行业或者是IT行业，如果风口站对了，一阵风过来，即使你是头猪，你也能飞起来。那个风很大，你去了就能感觉到。我原来觉得地产有钱，是资金密集型的。谁说的？互联网比你们有钱多了，而且是不计后果的烧钱，还不挣钱。我们毛利率33%，业绩增长40%，每股派息8毛1。在IT行业，没有人问你挣不挣钱，人家问你花了多少钱、融了多少钱。一点儿不挣钱，亏损的一塌糊涂，你问企业估值多少，1个亿。我说人民币？人家说美金。真的真金白银干出来，人家认不认可你？行业逐渐走向成熟，进入买方时代。我们重点监测了一些城市的消化周期，很多城市20个月、30个月的时间都没有消化，市场供应率在大幅度增加。
我跟很多HR说，HR真的要深入参与到业务当中，否则持续变革是不可能有领导力和影响力的。他们说你给我一个标准。因为大部分都是HRBP，和业务之间是合作伙伴，其实就是BP的角色。我说你和你的业务老大能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。如果能做到这一点，你在设计变革内容、掌控变革、推动变革的过程中，才真的能够解决业务问题。不是说在现场比工程师更会干工程师的活，你没杀过猪，但你见过猪跑。你见过一头跑的黑山猪是什么样的。反过头来看，这头猪有什么问题，我怎么让它跑得那么快，像黑山猪一样。家养猪怎么卖到黑山猪的钱。
现在营销手段已经开始，真的颠覆这个行业的力量还是来自于非地产行业。第一Social是社交类的。第二是Location，基于地点的互联网科技。我们做商业，你的手机在进入某个商场的时候，即使你关机，我也能读到你的手机号码。我能够把你在这个商场里的动线画出来。比如你进入Gucci店待了20分钟，去俏江南吃饭。我发现这个号码常来，这样所有的历史消费记录全部被调出来。下次你再进入这个商场的时候，如果是我的会员，可能会收到一个推送，俏江南打88折，Gucci店最近出了一个新围巾。这在技术上不是什么问题。虽然听上去有点儿恐怖，但确实可以做到，而且成本代价一点儿不高。这对未来的商业业态，对于酒店的影响是非常大的。第三个Mobile，比较好理解，就是移动互联时代。我们卖给业主的就是一栋房子，刚刚说到服装的问题。我们卖给业主的就是个硬件，最不值钱的硬件。业主拿到这个房子之后，他的生活没有开始。单独一个房子是不能住的。我们怎么围绕着业主的生活，真的增加附加值。这个才是未来希望能够解决的问题。
应对变化，唯一的方法就是变革。持续不断的变革。这是现在的风云人物马云说的，不变革，未来连痛苦的机会都没有。变革确实很痛苦。变革不是一时的，是时时的。这也是最近的风云人物，也是首富。现在地产的首富榜入榜人物越来越少，这些人越来越多。跟他们讨论的时候，你才觉得原来可以这个样子。对于世贸来说，要把持续变革作为重点。我从2011年开始设计变革的时候，增长速度很快，到去年，复合增长率46%，毛利润、净利润额、净利润率都有明显增长，负债率大幅度下降，从80%降到60%以内。我们的股价从最低的6.7块钱涨到17块钱左右。这就是我们过去几年的业绩。但是，又碰到了问题，我们觉得爬坡还是很难的，感觉又在上坡了，非常吃力的往上走。
我们在一个城市的产出是几个主要标杆企业的三分之一，这意味着我有更多的城市，意味着我的管理半径更大，意味着在某一个城市没有品牌积累，要新建团队，而且要了解当地的客户，单个的产出是不高的。现场施工，门框上是要塞木条的。施工方为了省事，塞一些木块，业主住一两年就出现问题了，门就变形了。每个项目之间，我们发现运气好，找到好的项目总，找到好的团队，你会发现这个项目做得不错。运气不好，项目做得一塌糊涂。我出差的时候，在很多项目上都是压着火。我半开玩笑的说要把一个项目做到烂到这种程度，也需要很大努力，也不是一般人能做得出来的。
交房的时候，我会被业主指着鼻子说40多分钟。我无言以对。为什么呢？人家说的是事实。我们当时花了3千多万整改，一直做到现在。我估计至少为这些问题投入了6千万以上。项目的波动性非常大，每个项目的项目总很重要，依赖项目一定会吃亏。怎么让项目做到90分，那不是你的水平，那是你的运气而已。你怎么让每一个项目都做到60分、70分、80分，那是你的实力。这是现在没有解决，正在努力解决的问题。
周转慢，投入1块钱，资产有多大的周转率。过去我们的增长主要依赖于周转速度的提高。这是过去的变革，组织架构的变革、人才的调整、管理模式、产品研发和客户端服务的变化和调整。这是外在看得见的。内在看不见的都是也很简单。刚刚提到的ERP系统。还有怎么练高内功。刚刚提到ROE的问题，黄总讲到人才上的ROE。
有一个概念是SSGR，翻译过来叫内生增长率。学管理经济学和微观经济学的可以遇到这个概念。这家公司的实际管理水平，从财务和运营管理的角度来说，能够支持你在明年市场不变的情况下，以多快的速度增长。这是可以计算出来的。我们计算过。我们把这个行业里的公司，主要的竞争对手和我们自己的都计算了一下。实际上是把ROE拆解了，销售净利润率合起来就等于ROE。我们面临的第一个问题就是进货价很便宜，最后的利润率不高。销售净利润率是第一个指标，这是看你的盈利能力。第二个是销售额和总资产投入的关系，100块钱的销售额是投入了多少资产换来的。原来地产是粗放的方式，就是买地，大量的生产，供货大了，销售额就上去了。这个反映的其实是运营能力。还有一点，总资产当中到底有多少是自有资金投入，权益资金，这是财务的术语。权益加负债等于总资产，你的总资产里面有多少是权益资金。这个是你的杠杆能力，也就是借钱的能力。

有人说ROE低，ROE高，我们把它分解了，为什么这家公司的ROE高，为什么你公司的ROE不高。运营就是要把这三个数字搞得看上去还行。最后一个指标很简单，就是回款和支出之间的关系，支出包括土地支出、工程支出、费用。有的公司还会把融资算进去。
这就是我们现在第二次变革追求的目的，就是效率优先。我们在住宅这个板块，它会贡献什么东西。贡献你的利润、销售额和人才。有了这些效率指标，我们才能做生活服务商。除了住宅，我们还有酒店。我会习惯式的在某个酒店里看看这个酒店怎么样，我就可以知道这个酒店赚不赚钱，大概GOP是多少。我到美国旅游的时候也是，一天换一个酒店，看了美国的酒店，我回到中国有一肚子火。我在斯坦福旁边住在威斯汀，跟我们中国的威斯汀住起来完全是两个感觉。我跟他们中国区的负责人讲，为什么你们在中国做威斯汀的时候要10米的挑空大堂，美国是普通住宅的层高。为什么？他就乐。大家知道，10米挑高对造价的影响是很大的。
做一家酒店，投资回收周期大概40年到50年，还不算折旧。大概5-8年经营得好，就要重新返修，根本就不赚钱，财务上是不划算的。这个行业能持久吗？大堂要石材，要什么样的西厨。我说在美国连西厨都没有，到中国就要西厨，要SPA。为什么？欺负我们不懂呗。但是，现在我懂了。你要知道降低100块钱的造价，我每个月的经营压力就小1块钱，就是这个比例关系。怎么在前端控制，这是酒店。
我们还有商业。商业怎么做，这里的门道更多。是做地主，还是做长工。我现在发现地主真的不如长工，地主是特别苦逼的事。你是地主，这个地是你的，这是地主，请了一堆长工进来，最后发现钱被长工赚走了。我们能不能做长工？现在说有多种模式，万达广场是一种模式，万象城是一种模式，我们的模式是什么？你能不能在夹缝里找到自己的模式？
我们还要做主题乐园。可能很快就要看到我们拍的动画片。为什么做动画片？我在武汉的新天地里面看到一个很小的地方，弄了几个蓝精灵摆在那儿，大人孩子，一人收10块钱，里面居然是满的。我站在楼上吃饭，我在想这是干什么呢？就是因为蓝精灵。
我们可能还会做社区的O2O，可能会做青年公寓，针对刚毕业的大学生，还有其他的健康的东西，现在我们的跑步软件在苹果商店上已经有了。简单来说，这些都是围绕着社区服务生活和业主的日常生活。这个图就是一个四分图。重资产，无服务。一边是重，一边是轻。我们的大部分业务都是集聚在重资产无服务，很多业务开始进入轻资产或者是半轻资产。还有社区的生鲜店，没准过一段时间就会看到世茂送给你的安第斯牛肉。这些对于HR来说，引导市场和推动市场变革的挑战是非常多的。第一个问题是效率优先，怎么样在既有业务中把效率做高。
这场变革涉及到绩效考评方式，涉及到日常管理方式，涉及到信息的流动方式。我们经常问HR对什么负责？有人说对人负责，也对。人和人加起来是组织，你应该对这个组织的效率负责。首先你是不是找到正确的人。第二，正确的人进来能不能把正确的事做好。不是所有人进来都能把事做好。现有的人是不是就不正确？我每年花几千万、上亿的钱去付猎头费，找来了人发现不行，就走了，总是外面的和尚更好，人家的媳妇漂亮。是不是企业中的人才就真的不能干吗？未必。什么是影响它的因素？
给大家举个例子。有人质疑，很多信息都是公开共享的，我们的ERP就是要信息共享，这样财务就可以从成本里抓数据，集团、项目之间的数据是可以透视的。我的横向要计算利润率，运营成员不需要问你，只需要把系统里的数据调出来，数据自动计算出来，获取信息的难度就被降低。你的项目计划，你的战略，管理方式、方法、规章制度，是不是让每个员工知道容易获取，直接影响你的效率。在这个组织当中，谁负责这个事？几乎没有。你的效率从何而来？绩效考评方式。具体的奖金和激励措施是不是和你追求的效率直接挂钩？你是不是可以根据业务调整的方向，不断调整你的激励方式和考评方式？考评的方式是不是公开的？我相信公开才能接近公平。如果没有量化数据，有一定的主观空间去判断，就可能导致不公平。公开是可以有约束力的，公开是一种力量，或者说透明是一种力量，它能够帮助你接近于公平。
创新孵化是我们第二期变革要解决的主要问题。大家都在尝试不同的方式。简单来说，我们要解决的问题就是怎么在企业里出现一个微信，在它小的时候不会被QQ掐死。在最初的时候，QQ完全可以掐死。它的变革方式怎么让微信涨起来，尤其是在主营业务板块，这是柯达的经历。它的胶片业务占全球的70%，所以它错失了数码科技时代，申请破产。对我们来说，在住宅业务占主体的情况下，怎么让新的业务板块孵化出来，让它活得挺好，让它远离现在的这套东西。因为这套东西肯定比不过住宅，这套东西放在它身上，它就死了。你说是人不能干，还是你的机制有问题？透明与共享。我们在努力解决透明、共享的问题，让很多人在工作需要的时候可以找到你需要的东西。现在系统当中，有各种各样的文件共享，邮件、SAP、手机邮箱、内部的沟通工具、新闻、通讯录的查询、文档的传输。我们投入很多解决视频传输当中双流和多流视频。
人才辈出。这是我们的目标。我们的传统业务首先是奶牛，它要贡献现金。新业务开始是不挣钱的，需要大量投入。大家看我们的公司业绩报告的时候，有一个管理费用，我们的管理费用确实比其他竞争对手高，我们的酒店、商业的影响是很大的，管理费用就有4、5亿，这是我们必须要背负的成本。
二是它是一只老母鸡，要培养出一群人才。现有业务能够为未来业务输出。我们的内部潜力员工的培养是重点，要培养项目总。我们认识到有两个岗位对公司是非常重要的，一个是职能负责人，二是项目或者是片区负责人。这两类人都有可能成为未来某个业务板块的负责人或者是某个区域的负责人。
光有HR还是做不到的，我们还有训练营。现在要做的事情就是把培训变成训练。我给大家举个例子。我当过兵，有内务条例。内务条例是一本，这个是属于知识，不需要你背。我也不需要上课。我要的是把被子给我叠出来。当兵的第一堂课，除了站军姿，就是叠被子，要把被子叠成方块，而且是想各种方法。最后老兵叠被子就是几秒钟，就是一个豆腐块，这叫训练。为什么我们叫训练营，不是培训，其实就是训练，我们希望把它变成真的训练。
大家都觉得拿地很好，很多人就说学拿地。我们拿一个实际的项目，实际上它已经到后期了，它所有的文件保留下来，投标的文件、测算的文件、政府的招标公告，一系列的东西全部整理出来。没有人告诉你拿地应该怎么测算，这是你自己要学的。六个人来了，一堆材料扔给你，给你半天时间测算。下午6点投标开始，一组就是一家公司过来投标。你就要拿着工具去算，没有人告诉你该怎么着，自己看着办。谁拿地，谁做启动会。你们几个拿完了，6点开。明天给你一天的时间，明天下午6点，开启动会。做的时候他们就知道了当时测算是有问题的，多了100块钱，在启动会的时候就很难受，利润率就做不到。做出来以后有专家点评。
我们这个行业在这些方面做得确实少。当时第一个班的时候，我到现场看了，感觉很失望。地价接近2800左右，售价6000，他告诉我净利润率7%。我说不对。他们一个组里面，都是高级经理以上的，成本、设计、工程都有。我说你们长长脑子，没有人看得出来，一个直觉都没有吗？当然，后面还挖了很多坑，把前期没有想到的问题、在启动会上又遇到的问题全部列出来。招标文件里并没有显示有可售商业和住宅，没有限制比例。商业贵，多做点儿底商，是不是利润率就上去了，有一个组做到40%的底层商业，最后一算利润率高了，很好。我们下面几个团队是做政府代表。按照当地的规范，可售商业不能超过总建筑面积的8%。我说你们没看过规范吗？还真没看过。
这里面还有一个坑。他所在的一个区，区规划有一个抽屉文件，就是不公开的，商业面积不超过4%。他们改了一晚上的方案，又给打回去了。你就在当地，你和你的政府部门沟通，上启动会的前置条件。他们就坐在这儿，等着你来问，问就告诉你，不问就不告诉你。政府不就是这么干的吗？一个东西做三遍，印象深刻，这就是训练。只有这样才能把人才一点一点的培养出来。未来的竞争越来越激烈，大家都在寻找发展夹缝，HR的作用越来越大。剩下的问题就是我们能不能做到，做好。
变革是持续的，我们在这个变革当中能承担什么角色。你怎么看待这个问题，你怎么和你的业务部门的老大一起成为这个变革的核心。主要的推动力量，甚至是主要的坚持的力量。这个就是我们的使命，这才是我问所有HR的一句话，你对什么负责。这个HR的价值才是关键，才是被感知到的，才真的成为战略合作伙伴。我们在这条路上一起努力。谢谢各位。

【主持人】：感谢廖总的精彩分享。虽然他是从业务的角度回过头来看HR是怎么做的。通过这一个小时的分享，大家深有感受。回过头来，作为一个HRVP，就是我们的立身之本，我们的工作就是为了提升组织的管理效率。   接下来的主题分享是岳霖老师带来的关于白银时代的HR从业人员，组织管控体系的变革应该怎么做。因为外部环境在变化，公司的业务、战略、盈利模式都在发生变化，组织管控怎么根据这种变化来做。掌声有请岳霖老师。    

   

前万科集团总部高管房地产组织经营专家岳霖

【岳霖】：
北京的HR同仁们，大家上午好！房地产已经进入了白银时代，这句话就是万科的现任总裁提到的。根本原因是在于消费者的急剧减少。在此之前，我在今年初以前很少在世面上冒泡。为什么会出来呢？是因为我觉得在这样一个市场变化的情况下，很愿意为这个行业贡献一份力量。这个力量就是变革。我相信在座的有人力资源，也有企业的老板，房地产企业要想改变，需要改变管理团队和董事长。因此，我们成立了这家机构叫鹰之旅。鹰就是指董事长，董事长要改变可不是一般的难度，这是蜕变之旅，所以叫鹰之旅。
我在2000年底加入万科集团总部，进入集团第一个工作就是实施SIP系统。SIP系统对房地产企业来说不是一个计算机软件，而是意味着企业的变革。我在万科的主要工作是在人力资源部，而我从未做过人力资源工作，我从事的工作就是企业变革，第一次是从10亿到100亿，第二次是从100亿到1千亿。这两次变革意味着万科能够快速发展起来。这两次变革最重要的是我们完成100亿及1千亿的管控平台。今天跟大家分享的也是这其中的一部分。
什么叫白银时代？白银时代并不是没得做，而是比较难做。最主要的是指你需要动一番脑筋，下一番功夫，才能真正找到机会。我今天跟大家分享的是怎么下功夫，怎么动脑筋。
行业的集中度将越来越高。我们在2001年就开始启动这项研究，今天我跟大家分享的都是在2001年做的一系列动作。当时的香港市场比国内的房地产市场发展得早。十大品牌开发商占据了香港85%的市场。在香港，最早期有6千多家开发商，为什么会出现这种情况呢？未来的中国市场可能也是这种局面，集中度越来越高。就像今天的万科，万科今年年底已经达到2千亿的规模。大家觉得这很多，但其实2千亿的规模在全国市场的占有量才不到3%。万科未来十年的战略是要把这个市场份额提高到10%，就是8千亿的规模。前十大品牌开发商的市场占有率在今年上半年不到20%。未来的行业集中度会越来越高，将有一大批中小房地产企业倒下。
这些中小房地产企业怎么不倒下？你只能改变自己，快速地提升各项能力，包括管理能力。面对白银时代，要做三方面的准备。第一方面，需要调整定位，实现差异化竞争。今天早上，黄老师讲的就是这个意思，就是不要跟大家干一样的。万科是干住宅地产，万达是干商业地产，你还是重复生产同样的产品，就很难有竞争优势。你要在相同的产品中找到不同。因此，要差异化。刚刚讲到了，未来可能有好多个细分市场，现在很多企业去学习得胜，他们就是做小的别墅。第二个方面是要加快周转，现金为王。万科的现金存量是营业额的30%，做2千亿，30%就是600亿。第三个方面是修炼内功，提升管控能力。什么是管控呢？廖老师讲的是管控能力的一部分。以万科的案例来看成功的秘密。第一个上半年，万科就过千亿了。截止到上月末，万科是1711亿。意味着去年全年结束的时候，万科是1709亿。其中的秘诀就是万科的管控模式。
以前在万科的时候，我不知道其他企业是怎么管理的。我从2009年开始研究民营企业是怎么管理的。刚刚廖老师讲了一系列的变革，我才发现我们在2001年就干了他们干的事情，也就是比他们提前了14年。今天我准备的资料也正好是要分享这个内容。包括SIP上线，我们在2003年有已经全面上线了。2000年的时候，我们就已经跟SIP公司合作了。万科的成功是未雨绸缪的早。刚刚他说到遇到项目质量的问题，我们在2004年就已经系统性的解决了这些问题。
万科从1988年开始做房地产，做到2001年的时候，我们发现规模没有上去，问题不断。用了13年的时间，2001年的营业额只有10亿。万科进入了11个城市，而且是不盈利的，严重亏损。2000年的时候，我们就意识到真正的问题出在这几个方面。我们去全世界优秀的房地产公司走访，我们发现一流的企业是做系统的，二流的企业是做标准的，三流的企业才做产品。在2000年的时候，我们是三流的企业。当时我们认为能排上二流的企业是中海。我今天要跟大家讲的是怎么建系统。最优秀的房地产企业不是盯在产品上，而是盯在系统上。廖老师给大家讲的就是怎么建立系统，建立规模化生产的能力。
系统就是保证你百分之百成功的工作方法，包括每一个工艺流程，每一个动作，每一个产品，每一个细节，每一项管理，是否可以在管理制度里弄清楚，能够百分之百保证成功。这就是系统。一流的房地产企业是做系统的，比如美国的帕蒂。我们在2003年就开始向帕蒂全面学习全世界最先进的管理模式。
什么是系统呢？首先你的思维要转变。从王石董事长到郁亮总裁，整个管理团队的思维怎么转变。我们永远都会问五个为什么。举个例子，比如房屋漏水。这是房地产企业经常遇到的问题，是质量通病。在万科，我们首先检查房屋漏水是工程质量问题。它来自三个方面，第一个方面是团队专业度不足，第二个方面是总包有问题，第三个问题是项目管理。行业里有一句话，万科的房子不求最好，但求最贵。很多企业就是房子漏水了，维修，修好了，还继续漏水。因为你没解决根本问题。万科会检查三个问题，团队、总包和内部标准。
团队专业度从招聘流程来看。万科以前是多元化的，万科拍电影，还有万家超市，做55个行业，是多元化的企业。那些多元化的产业在2000年前就砍掉了，很多专业人家都弄过来搞房地产。万科北京公司的总经理是周刊的主编，万科上海公司的总经理也是周刊的主编，根本不懂房地产和工程管理。我们发现团队不专业，就要提升人才专业度，从中海招聘了50多个高管。
我们的总包很随意，因此我们建立了总包的选拔标准和供应商名录，系统的调整了采购流程。我们也发现内部标准很低，又建立了高于国家标准的工程规范，万科就叫合金计划。如果你真的希望企业规模化、管理上台阶，出现的每一个问题，都要从根源上真正解决它。而不是漏水了就解决漏水的问题，缺人了就招人。
企业规模化的同时，要从系统上解决问题，我们从2001年左右就开始思考这个问题。廖老师讲到这段分享，我特别有感触。他做的这个事情正好是我们在2001年做的事情。因此到了2014年的时候，万科的管理团队支撑3千亿是没有问题的。规模化的同时，首先要解决背后的管理系统的问题。
什么是系统问题呢？通俗来讲，在企业经营管理的时候，如果房子漏水了，漏了一次就要引起重视。在万科是不允许漏第二次的。漏第二次就表示管理系统出现问题，说明没有解决根源的问题。人才短缺、成本失控、拿地失误等等一系列问题，归根到底都是要考虑是不是系统真正出现了问题。企业不断的发生问题，人力资源要从系统上考虑问题，而不是人不够就招两个人。人为什么不够？我们平时不重视招聘。为什么不重视招聘？因为平时的招聘都是缺岗补岗。为什么缺岗补岗？因为高层不重视。为什么高层不重视？就是因为你没有引起他的重视。这是房地产规模化的核心理念，而不是现在规模很大了，再解决问题，那个时候就来不及了。这是万科总结了13年，为什么我们用5年时间破百亿，再用5年的时间破千亿，今年上半年还是稳稳的实现2千亿的规模，行业和消费者变化对万科来说没有影响，因为它的管理体系足够支撑。
万科有两大管理手段，其中一个就是杜邦公式。你要搞清楚企业是怎么赚钱的。任何一个商业，赚钱的逻辑很简单，一个就是客户多一点，把东西卖贵一点，把东西卖快一点。通俗来讲，就是这两个事。任何一个企业都要计算投资回报率。首先要保证收多点钱，收入增长，首先要有一定的价格优势。为什么人家愿意买你的，不买别人的。价格优势怎么做到？要进行产品创新。如果只是靠降价，利润率就不高。收入增加的另外一个方面，要做销售面积增加，就是做多一点。第一卖贵一点，这个是卖多一点。
销售面积增加，做到百亿的时候，我们就清楚的知道是这样计算的。首先要增加新客户。二是老客户重复购买。三是另外一个指标，就是土地供应增加，要多买点地。怎么样增加新客户呢？要进入快速发展的区域市场。为什么在2004年快速布局，典型的跑马圈地原则。圈到了中国这个版图上房地产最好的城市、最具有竞争力的城市。接下来要解决老客户的重复购买问题。要强化万科品牌，万科会打出全国品牌，在中央电视台做广告。接着要提高客户忠诚度。万科非常注重物业管理、客户管理。服务才是真正的根本。再接下来，要怎么样才能增加土地的供应量呢？要扩充资金量，要融资。万科在2000年左右选择知名地产作为最大股东，占有15%以上的股份。每一个企业的人力资源总监，你要清楚地知道自己公司的杜邦公式是什么。
我们做到千亿的时候，杜邦公式又发生了变化。首先要有三大举措。要聚焦城市圈，要建立客户细分，进入多个市场，而不是一个市场。就像黄老师提到的，有那么多的市场。接着就是产品创新和标准化。千亿的时候，同时开工的数量至少在100个以上。万科现在有将近300个项目同时开建，你怎么保证快速生产，而且质量不出问题，能够复制。有像麦当劳开店一样，能够快速复制。做千亿的时候，要有三大关键举措，聚焦核心城市去拿地、卖多个市场、产品要创新。
支撑这个杜邦公式背后有一套完整可控制的系统。在2001年的时候，我们已经计算出来了，把一个企业做到千亿应该包括哪些管理。房地产企业的管理就是这几个关键点。第一是企业战略。二是清晰三个方向，第一个是正确的经营理论。我们跟着行业的幅度去增长，不快不慢。行业早期的增幅是35%，万科在设计自己业绩的时候也是按照这个速度。在高速公路开车，正常的速度是跑100，我们就跑100，太慢了不行，太快了就出问题。在万科的经营历史中，有几家公司想超越万科，像顺驰、恒大、绿城、绿地，前三家都不同程度的出问题。因为真正的房地产的经营理论，能够增长多快，主要取决于大势。
接着就是精准的定位。到底是做住宅，还是做商业，还是做工业地产，还是做养老地产。作为房地产企业，每个行业都想经营。万科也是顶不住诱惑，但我们真正应该聚焦中高端住宅。到了中期的时候，应该聚焦刚需市场。为什么万科今年没有受太大影响，主要是聚焦在刚需为主。接着，我们会建立一套可复制的管理体系。王石董事长经常在外面登山，再外面游学。他从2001年就开始登山了，而不是现在，按照行话来说，十几年就是不务正业。郁亮总裁也是从2004年左右开始登山，也登上了珠峰。万科的领导们都去登山了，公司谁来管？系统来管。最关键的十一个系统。
由于时间关系，我只能跟大家分享一部分，它包括战略计划系统、财务资金系统风险管理系统、项目拓展系统、设计管理系统、成本管理系统、采购管理系统、工程管理系统、营销管理系统、客服管理系统。在整个房地产企业规模化发展的时候，10亿到100亿就是规模了，从1、2个项目到达多个项目就已经规模化发展了。人力资源管理在房地产企业中是站在地基的位置上。房子能盖多大，是取决于地基是不是扎实。拥有一个盖300层的地基，可以慢慢往下做。等到你做到8层楼的时候，你发现这个房子就是5层楼的地基，再往下做就塌掉了。
我接下来会跟大家分享到2001年我参与的这次从10亿到100亿变革的一部分。2001年的时候，万科就已经意识到了管理水平应该提前安排。为什么提前安排呢？因为今天的结果其实是三年前的选择。我想我说这句话，不知道大家认不认同。大家今天坐在这里想想坐什么，你有没有想过今天的结果其实是你三年前的选择？房地产的管理，你想做到100亿的时候，不是到了100亿的时候才想100亿的问题，而是你在10亿的时候就要想100亿的问题。
我们很清晰的知道，必须要分两个层面。第一个层面是有一部分人要去做正确的事，就是做标准，怎么样拿地是最正确的，怎么样找设计院是最正确的。规模化的同时，一定要有一个总后部门天天考虑怎么打仗才能打赢。还有一部分人是正确的做事，总部让你怎么干你就怎么干，快速的执行，才能实现快周转，才能一次性的把事做对，规模化的同时品质不下降。我们分成两个层级，总部是考虑怎么做正确的事，分公司是考虑正确的去做事，这就叫执行标准。
这就是万科的总部架构。很多人不明白为什么这么分。在房地产企业，要实现什么叫正确的做事，要控制四条线，管理线、运营线、产品线、风险。为什么房地产企业不敢授权，一放就乱掉了，一抓就抓死了。很多企业已经做到50到100亿的规模，还是老板亲历亲为，所有的财权、人权都抓在老板手里，自己忙得要死，下面没活干，这就是风控线没有建立起来。
在2001年，我们就开始做这些事情。产品线主要三个部门组成，规划设计、工程、市场营销。这三个部分组成一个团队主要做产品研发、规划设计、工程管理、市场营销。市场营销不是考虑怎么卖房子，而是考虑怎么把房子搞得好卖。我们要考虑集团的产品创新优势，让这个产品在市场上是领先的。就像苹果手机一样，为什么我们要跟着买，因为它是领先的。房地产同样是这样，要有一个部门研发产品，让你的产品保持领先优势。二是在规模化的时候，产品品质不出问题。工程标准升级为工业化住宅生产。在财务、资金和企划保证战略的精准度。在快速规模发展的时候，资金成本还要降下来。还要能够实行资金的监控考评，实现快周转。快周转不是一句话，而是落实到每一个分公司总经理的考核指标。我们也对整个集团的财务和经营计划进行全方位的监控，包括利润率的监控。万科的总经理最关注的是利润率，而不是老板考虑的。人力、集团、总办和物业管理主要是考虑规模化复制的时候，人才能不能规模化复制。万科大部分分公司总经理都是90%以上的内部培养，屈指可数的外部引进。同时，你能不能保证你的客户管理是不是到位。最后就是审计法务能不能到位。这就是规模化的同时，人力资源要帮老板，你要比老板的高度更高。一个企业的高度最主要的是人力资源的高度决定了企业的高度。
我接下来会讲到100亿企业的管控关系。真的要实现规模化发展，现在已经到了白银时代，作为人力资源总监，你要盘算一下这个企业接下来要提升管理了，管理到底怎么提升呢？首先你要提升的是把管控关系理清楚。如果管控关系理不清楚，也很难提升。绝对不是多做两次培训，或者是引进一个咨询机构。管控关系要实现高效快周转。
决策层和执行层到底划在哪个管理界面上。这就是房地产的七段式管理，从拿地到交付，有七个主要环节，项目拓展、项目策划、设计管理、采购管理、工程管理、营销管理、客户关系管理。不管是分十个部门，还是十五个部门，最重要的是房地产的七个价值链。房地产从拿地到出货，有七个价值链，这是产品价值的地方，前三个事情少，价值链非常高。后四个事情一堆，价值链越往后越低。到了最后的客户关系这里就是物业管理。物业管理的事情一大堆，并不是价值链太高，鸡毛蒜皮的事很多。项目拓展的拿地环节，100亿就是拿几十块地的问题，并不是太多。万科是采取抓前端放后端。
在前端，我们只抓五件事，投资决策、产品策划、经营计划、规划单体方案、营销策略。万科总部通常情况下是没有什么文件送上来的，你拿了块地到总部汇报，规划设计部会参与，帮你做前期规划定位。同时有三个工作是万科总部直接管的，战略采购、工程巡检、营销管理。每做一个楼盘，我们要事后审计检查。最后有五项工作是总部长期指导，产品标准化、工程标准、重大客户投诉处理、产品创新研发、成本对标。
黄老师和廖老师讲到的，在房地产的白银时代要抓管理，要走出自己的特色。为什么很多企业抓不起来呢？谁都知道抓管理，但怎么个抓管理，为什么很多企业抓不起来呢？最主要是管控关系没有理清楚。总部大部分时间，包括老板本人，包括高管，全部插手到一线的事务，采购要总部干，项目定位总部来，销售价格总部定，销售团队还是总部控制，很难提高效率，就是眉毛胡子一把抓，大事小事一把抓。作为HR总监，你要推动这个变革，帮公司理清管控关系。
中国的房地产老板大部分是偏业务的，把地找来、把钱找来。大部分业务部门又是抓具体业务。只有人力资源有精力、有时间、有高度去考虑怎么提高组织效能、加速公司的快速发展。怎么加速，你要理清管控关系，要快速的让你的总部从业务线里面拔出来，真正考虑战略、考虑发展，考虑价值链的前端。要让所有的分公司真正高效能的发展。
绝大部分企业没有发展起来，首先是总部没有建立标准的意识和职能。总部还深度的陷入一线的具体工作，总部干分公司的活，分公司没活干，老板干高管的活，高管干分公司的活，分公司就等活干。所谓房地产的管理绝对不是控制的，一定是具体到微观的。这是实战经验告诉我们这么管是有效的。
每个老板都想把这些工作放下去。我的很多学生们都跟我讲，这个也放过，放下去全乱了。放下去乱了是因为你没有系统，没有标准，就不能放下去。必须在一边放的同时，建立11个可复制的系统。今天我只能跟大家分享一个系统。在房地产管理中，人力资源绝对不是人事管理，首先应该怎么判断呢？一个企业能走多远，主要取决于是老板一个人的力量，还是组织的力量。作为老板，不能把个人力量转化为组织力量，就很难提高效率。1998年，王石董事长就辞去了具体职务。如果老板还是亲历亲为的话，他有多少精力，他有多少时间。一个企业的生命远远大于个人的生命。我们看过很多百年企业，我们没看过百年企业家吧？人的生命是有限的，一个人用于事业的生命更有限，最精华的时间也就是十几年，头脑比较清醒，再管下去自己都糊涂了。一定要想办法利用人力资源体系，帮你把个人能力转化为组织能力。
打造一支核心团队远比把老板自己变成超人很重要。房地产市场未来将只有1千家房地产企业，这1千家就是成功的把老板的个人能力转化为组织能力。在总裁这个层面，我们是怎么把控人力资源的？我们认为人力资源是万科的第一战略。万科拿一块地，最后决定这个地做不做，最后的牵制权利在人力资源部。如果人派不出去，我们就取消这个项目。哪怕这个项目再满意，再好，所有一切都好。万科开新疆公司，一直开不起来，最主要原因是没有人，派不出去。新疆的项目每次上会讨论的时候，人力资源签字，没人派，就取消。我们的原则是宁肯错过，不肯错打。人才培养的速度决定万科的发展速度。今年年初的时候，绿地提出要超越万科，挂出了2400亿的业绩目标。万科仍然是2000亿。因为万科知道以我们现在的人才培养速度就只能到2000亿。我看很多企业是这么做的，拼命的拿地，老板一拍脑袋，拿了四块地回来说赶快招200个人，招不到怎么办？就是猎头去挖。你挖来的人，存活率是很低的。先别说各位，就连万科的人才包容率这么好，存活率也是有限的。人没培养起来，想块都块不了，根本不要想有捷径挖一点人。
从1998年到2000年，万科就定位了人力资源部。2001年的时候又迅速调整为战略性的人力资源管理中心。我们主要做几个事情。第一个事情是主要做变革推动，也就是百亿千亿平台管控设计者。万科集团的人力资源部具体不做人力资源的具体事务，又保持在20人的编制，我们主要做四件事情。第一件事，变革推动。第二件事就是方法论的专家，刚才讲的所有理论，要转成企业的方法去落地，教会各个部门怎么完成企业的提升和变革。第三件事情是HR专家。第四件事情就是文化的总结和推广。
我们主要做几件事。首先把钱分清楚。一个企业要想发展，要解决人的问题。系统是指百分之百正确的工作方法。你要把系统的问题解决好，首先得把钱分清楚。钱怎么分清楚？我们首先做到了低底薪，中间有激励，年底的时候给奖励。不能给太高的高底薪，高底薪很难有驱动力。从1999年开始，我们就一直考虑怎么把人驱动起来，包括股权，1999年以前，万科就已经上市了。现在万科用的是2001年开始实施的绩效管理制度，也就是利润计提法。2002年到2005年，员工优惠购房。2006年到2010年用的是股权激励。到现在这个阶段用的是合伙人。这一群人，跟着老板和企业一起干，你怎么想办法把他驱动起来。万科用这种方式，你用什么方式？你要考虑的是怎么把这个钱分得老板满意、员工满意、大家满意。只有这样，才有可能源源不断的发掘出来。
第二个纬度是把人才复制起来。万科比较少的采用外部的机构进行培训。我们会有内部一整套的平台。房地产要想把人复制起来，需要有七级培训体系。新公司万科化、大学生培养、新员工、员工发展、新经理、资深经理、第一负责人。资深经理中也包括项目总的培养。要上17个专业课程。这样才有可能在规模发展的同时源源不断的发展起来。这件事情还是由公司的第一负责人亲历亲为。
万科招了16届大学生，每届100人。现在很多分公司的总经理都是由大学生培养起来的。他们通常是经过了万科的七级培训。刚刚我播的只是新动力的21天课程里面的一个课程，也就是王石董事长陪同登山、航海。作为公司的顶层团队，如果你真的想规模发展，在房地产的白银时代，还能在管理上抓起来，人才管理犹为重要。什么是29个人呢？主要是针对两个层级，一个是地产分公司的负责人，还有就是针对物业的总经理。他们是作为未来分公司总经理的人选。万科是分为A角色和B角色，A角色是现在在岗的，B角色是假设A离开了，要替换的。为期两年的集训，才能培养29个人。规模化发展的时候，人肯定是不够的，大量靠猎头是很有限的，而且猎头的风险又很高，存活率很低。内部要有造血机制。造血机制怎么建立起来呢？万科是七级培训体系。刚刚我给大家演示了大学生的培养和分公司总经理的培养。分公司总经理的培养是很重要的纬度。这批总经理的年龄都在35岁左右，而且在万科工作六年以上，80%都是大学生的时候进入万科。
人力资源考虑系统问题，怎么样传承企业文化。真正的企业文化要提炼出来。万科注重的是企业的基因，万科的基因是不怕困难、勇于挑战、不断突破自我。给大家看一段视频，怎么把这个基因培养到领导人身上，培养到员工身上。
万科对于领袖基因的传承，万科会利用各种形式，像登山。对于员工基因的传承，万科会用跑步这种方式。近期万科正在进行交接班，董事长和郁亮总裁在进行交班，郁亮总裁也在进行顶层团队的重组，非常资深的万科高管们离任，这是一次很正常的调整。接下来，万科会把这种基因传承到下一代手里。如果你的企业和老板还是个人英雄主义，还没有完成交接班的意识，到时候房地产行业的下半场，你要考虑这个领导人能不能承载使命。万科也是在不断的蜕变自己。在房地产的白银时代能不能玩得下去，关键是整个管理层的管理意识能不能蜕变，能不能真正变革自己，成为新一代的新兴企业。
为什么我们会开这个班。我跟刘老师组建这个班只招收全国房地产企业的董事长，我们认为人力资源是催化剂，是推动者，你要推动你的老板改变。老板的成败决定了企业的未来。举个例子，把今天的王石董事长跟你的老板转变一下，把你的老板放到万科去任职三年，问题就会出来。最主要的是改变老板的管理模式，在房地产的白银时代，HR真正要有所作为，真正要解决的问题就是你的老板。天花板如果太低，你很难有所作为。
我们历经五年的时间研发，从2009年开始，梳理出一门课程，通过万科这样一个案例，把万科的房地产管控模式进行全景呈现。这门课程就叫《通往巅峰的总部秘径》，前六期叫万科总部的脑袋，到了第七期，增加了一天的课程，又增加了一些其他企业，中国最好的企业是怎么管理的。这门课程包括正确的经营理论、精准的企业定位、可复制的管理系统、第一次变革、第二次变革、百亿、千亿和三千亿平台打造背后的故事和无数的案例，也包括了十一大管控系统的细节。今天我跟大家分享的是人才管理系统和组织变革中的一部分内容。
如果大家要提升管理，真的要系统理解房地产企业应该怎么管理，应该了解全局。从第一期开课到现在，来到这个课堂里面被接受改变的老板，很多都是北京的董事长。从去年11月份开始招生，到今天还不到一年的时间，马上就做到第十期，共有118位董事长、48位总裁、166位学员走入这个课堂，了解房地产应该怎么管理。时代在改变，进入白银时代，就像这只乌鸦一样，早期我们是这样喝水的。时代改变了，现在乌鸦都有吸管了，最重要的是在这样一个时代，HR的思维要随之改变，企业的管理模式要改变。真正决定成败的是企业家的观念和变革的决心。人力资源是有效的推动者。真正决定企业能不能变好是你的老板。
在白银时代，我们认为董事长可以不懂工程、不懂营销，但不能不懂市场怎么硬度，不能不懂用什么方式来管理。管控模式的打造不在于管控模式的本身，而在于刚刚我讲的十一个系统，如何实现高效率、快速、规模的发展，这才是根本。也就是我前面提到的杜邦公式，要真正实现这个杜邦公式，背后要有一套管理系统的支撑。这就是董事长要学习的。因为时间关系，不能跟大家过多的分享。谢谢大家！

 

博志成董事长做上午主题演讲总结陈述

【黄博文】：上午有三位嘉宾跟大家分享。从廖老师和岳老师的演讲中，我学到很多东西。我记得我上个月在讨论粤秀战略的时候，跟万科的高管聊天，他就说到万科真正伟大不在于它做到2千亿。很多企业做到1千个亿，它就死了。它真正伟大是行业形势好的时候赚钱，行业形势不好的时候还赚钱，这是伟大企业应该具备的根本特点。万科的发展好不好跟行业形势没有太大关系，这是一个伟大的企业应该做到的。
我觉得通过两位老师的演讲，应该有四个方面需要关注。第一，个性化的战略定位，同时加老板愿意接受变革的心态。第二，企业要有自己基业常青的DNA，有可能是文化，也有可能是一个系统。世茂也在做一个系统。第三，团队管理。比如顶层的机制设计，万科现在推出的事业合伙人。再一个就是顶层以下的团队发展机制、培养的机制，有没有。第四，不管是战略，还是顶层机制，都有变革的能力。我也认为变革的意愿、变革的方法、变革的坚持，本身也是一个伟大公司的基因，一个伟大公司的DNA。
对于博志诚来说，我很愿意跟这些朋友们一起进行深入的沟通合作，把他们的成功基因整合出来，以产品和服务的形式帮助大家。我们真的愿意整合这些，研究这些，用你们听得懂的语言，用你们愿意接受的方式提供给你们，做一些分享，帮助你们从后排到前排到主席台，一点一点发展企业。还是那句话，愿意做你们身后的优秀的“女人”。
【主持人】：谢谢黄老师，也谢谢岳总和廖总。今天上午的三位嘉宾可以说是三面很好的镜子，给大家的发展指明了很多方向。上午的内容就到这里结束。

第七届中国房地产热力资本北京论坛14日下午场

【主持人】：上午三位嘉宾从战略、业务和管控的角度阐述了HR的变革发展方向。廖总说了很多貌似跟HR没有关系的话题，我们可以看到一个做得很好的HRVP，如果不能突破业务的瓶颈，我们所做的事情有多少是从业务的立场出发的。 

接下来的话题将由李海燕老师跟大家分享。李老师原来是鹏润地产的HRVP，现在是威海威高集团副总裁。李总会结合很多其他行业的经验跟大家展开探讨。她今天分享的主题是“如何构建人才发展体系”。李总将分享如何建立企业的人才发展体系，自我造血，满足企业的规模化发展。下面我们用热烈的掌声请出李海燕李总。    

威高集团副总裁李海燕

各位下午好！非常高兴可以跟大家见面。今天黄总说第一次论坛的时候我参与过，那时我刚进入地产行业。我以前是在方正和国美工作，我从国美被调到了另外一个业务就是鹏润地产，后来又管上面的母集团鹏润投资。现在我所在的公司是做医疗行业的，在国内的医疗耗材行业是老大，房地产只是它其中的一块业务。很多人不一定知道，而且它主要的房地产业务是在威海。   

我今天不会告诉大家到底应该怎么做。论坛的核心是要有这种认知和意识。有一句话叫做思路决定出路。我也听很多人说上午的人分享的高大上，跟我好像没有关系。我可以明确告诉各位，以我自己做了二十年的人力资源工作，做了十几年的人力资源负责人的角度来看，能不能把人力资源做得好，专业是一个方面，更重要的是你是不是懂业务，是不是了解老板在想什么。当这两点不清楚的时候，你做所有的专业都是没有用的，组织中不看重专业，组织中看重的只有两个字，叫价值。我也会讲一些相对高大上的东西，我们要知道自己的价值。  

今天跟大家分享的是一个模型。我们每个人都在说为什么今天上午的两位嘉宾讲到了，世茂的廖总说现在很纠结，在做组织变革的事情。万科的老师也讲到了，在2001年的时候就做这个事。为什么世茂现在才做？为什么万科那个时候做？有些企业到现在都没有做？这有一个核心因素，不在于你做的早晚，可能大家认为在于老板的想法，更重要的是在于一个组织的发展阶段。你的企业到底处于什么样的发展阶段？  我自己一直说特别不喜欢房地产行业。因为这个行业的人过于浮躁，这个行业在整个中国的经济中根本就是一个新兴行业，跟互联网没多大的区别。行业不成熟的时候，大家不会有一个很系统的前瞻认知说我在这个行业里怎么领先。一个组织里关键的是老板的思维，王石有这种思路，组织在行业里领先，应该先做什么、后做什么。很多人不是这样的，是急功近利的。我们绝大多数房地产企业，各位想一想，你们的老板之所以进入这个领域，只为了两个字，是什么？挣钱。是因为房地产挣的是快钱。当他挣钱很容易的时候，没有一个企业会关注你的管理。因为他觉得这个管理对我来讲不增值。我现在只要花大价钱到市场上挖人，把人挖进来，这些人就去干。我也不会教你什么，你就干，干完了以后，你挣来钱了，你欢喜，我也欢喜。   

为什么这次叫白银时代？我们发现房地产的好时候过去了，房地产看的是国家的政策。包括现在房地产的发展趋势和人口红利。现在中国的房地产政策是在控制，人口红利是在下降的状态。我们今天中午还聊，现在很多地产行业去做养老地产，养老地产不是很好做的行业。为什么大家做养老地产？如果我只做住宅地产，对一个企业的持续发展是不好的。我做商业的话，现在的持有型物业的运营费用很高。人口红利下降的情况下，做什么赚钱？做养老。表面来看是这样，现实是不是？这是另外一回事。   

因为这种情况，每个企业都有不同的发展阶段，这个发展阶段不是我杜撰的，这个发展阶段叫做塔克门的团队发展理论。一个组织再发展过程中会有形成期、发展期、规范期、变革期。在这四个不同的时期，一个组织做管理，尤其是做培训和人才培养，这是不一样的。 

前两年我从企业里出来进入了乙方，作为自由顾问和自由讲师。当时中国人民大学做了一个项目叫做中国企业的培训管理者的培养。到目前为止，培养出了几百个企业培训师，而且现在已经上升到做人才发展。这些人在组织中都有很好的地位和价值。当时我们研发了这样一个模型。我们在北京曾经有一个圈子，这个圈子都是互联网行业的HR老大。他们跟我聊一个话题，为什么互联网行业的规模那么大，几千上万人，而企业的培训做得很弱。我当时就问他们，你们的核心人力资源在做什么？你们猜猜他们说什么。挖人、招人。为什么？当时我也觉得很奇怪。我给他们讲我在方正和国美的例子，也讲到了地产行业。最后发现我们破不了局。   

后来经过研究发现是因为行业不成熟。行业不成熟的时候，企业也不成熟。在每个不同成熟阶段的企业的管理方式是不一样的。我们更多的是讲人才培养和培训方面应该如何去做。在一个团队的形成期，我们也叫做初创期。从一个组织来讲，它不会培养人才。因为也培养不了，也没有时间和精力。更多的是拿来主义，拿来就用。不是因为这个人能力强，而是他认同老板，老板能忽悠。就跟阿里巴巴的马云说的，当时他的十八罗汉，在一个屋里面，他就忽悠对方，说过多长时间以后，你们就会有房，你们就会有钱。当然，他的个人影响力非常强的时候，这些人跟着他混了。我就跟着你，因为我认同你的理念，我认同你的个人魅力。在这个阶段，组织不用培养人才，从培训的角度就是一个福利。其他公司都有培训，你为什么没有？所以做了这个事情。 

第二个阶段，叫做发展动荡期，也叫快速发展期。这个时期的企业发展速度非常快，无论你说跟行业的发展速度一样，还是不一样。在这个时候，发展速度很快的时候，在组织里，更重要的，我们的人员还是从外部猎取的相对多一些，但有部分人员已经考虑自己培养。什么样的人自己培养？说白了就是关键岗位。这个岗位要求的忠诚度偏高。从外部猎取的难度会比较大的时候，组织里会做人才培养。按照人才体系培养的这些人更多的是叫做综合岗，就是我们指的复合管理人才，比如地产行业的项目总、地区总，就是这种角色。公司里很少培养设计方面的人才，或者是项目管理方面的人才，或者是招投标方面的人才。因为组织里面会明确地感觉到哪些人最难培养呢？专业不是难培养的，难培养的是一个人的综合管理能力、意识和状态。   

这个时候，它的人才培养也主要是为了解决组织中的问题。第二个阶段，是培训管理。培训管理是以解决问题为导向。在座各位，你们可能也在组织里做培训，你会发现你做培训的时候会出现一个核心点，培训越做越做不成，领导给的钱越来越少。原因是什么？是因为你过往的培训在组织中没有价值。领导都是看价值的，如果没有价值，是没有用的。   

我给大家举个例子。我现在所在的公司，去年我是这家公司的人力资源顾问。这个公司一年的培训费用是500万，还不算业务培训费用。我们的人干什么呢？疲于奔命地实施课程，天天找人培训。一年做了200多天的课。结果我们年终做绩效考核的时候，考核得挺好。因为分数高，课程的完成率高，一级评估结果也不错。但是，领导并不满意。很多人到董事长那儿说培训无用。很多人竟然说因为参加了培训，耽误了工作，使得他的绩效降低了。这很可怕，花钱了没有效果。   

后来我跟总裁沟通，我跟他讲，我说培训要在量上做减法，在质上做加法。他就问我怎么做加法。我说质是你培训的东西，需求从哪儿来，结果能不能运用，这些是非常关键的。管理者是挺明白的。我们问过这样的问题，你做的事，你的领导是清楚知道好，还是他不清楚好。我们在座各位做人力资源的，你老大是人力资源领导比较好，还是没做过人力资源的比较好？大家都说当然是做过的好。做过的好，你就惨了。只要你做得不如他，他就天天训你。当然，刚进入职场需要有人带，是另外一回事。当你到达一定位置的时候，你的领导不了解你的业务，可能会好。有一点他会懂，真正的管理者是懂经营的，真正好的人力资源工作者也是懂经营的，而不是只懂入离调转、只懂招聘绩效，没有用处的。我们要知道顶层转化的什么东西和前期的需求。   

一个组织到第三个阶段，我们叫组织规范期。在这个时候，一个企业的发展速度开始变缓了，就像现在的房地产行业。其实是在快速发展期往组织规范期过渡的阶段。整个行业在洗牌。在洗牌的过程中，就会有一个要求。我们在行业洗牌的时候，大家就会发现你的行业增长速度已经没有那么快了，利润率也没有那么高了。有一点是在增高的，人工成本降低的可能性没那么大。一个组织要想保证一个健康的基因和生存环境，怎么办呢？只有一个方式，就是提升员工的能力。提升员工能力的目的是什么？是说提升每个员工的产能，也就是我们叫人工效率。这也就是把人力资源向人力资本的角度转变。这个阶段，我们更关注整体的员工的职业生涯的规划、人才的培养。因为我们各位都清楚，空降一个人进来一定比原来的人贵。比原来的人水平高不高，单说。但是，一定比原来的人贵。如果你真正有一套培养体系，让他看到组织未来的情况，你可能只给他一点点的加薪，还有一些职位和一些学习成长的机会，他就会在组织中沉淀下来。因为他对组织比较熟悉，原则上他的产能和效率会提高，你的组织的整个利润才能保障。人力资源是干什么的？我们是保障一个组织经营的时限。否则人力资源部门根本没有存在的必要。  

我在现在这个公司做了“双飞”计划的中层管理干部的培训。当时做了一个活动就是自画像，是业务部门给人力资源的画像，第二个是人力资源给业务部门的画像。业务部门给人力资源的画像能把你吓死。他们说人力资源在他们眼中的地位叫做脸难看、话难听、事难办。我们大家可能觉得我没有，我们对业务部门挺好。业务部门是说人力资源支持不了我。大家有一个建议就是取消人力资源部。这是大家对公司提出的建议。多可怕。领导未必不会听的。因为你没有价值的时候，他干嘛要你？我们所有人都认为自己是成本中心。这些都需要我们特别的关注。   

到第四个阶段是一个跨越变革期。中国的企业到跨越变革期的不多。我只能举一个例子是IBM。联想收购IBM的时候，是不是IBM的PC业务在市场上赔钱？不是。它为什么会卖？是它整个企业有一个理念，整个公司不要低成本策略，而是要高附加值策略。他们发现生产这些PC的时候是没有高利润的。后来他们就转化为做服务，做IT类的服务。在那个环境下，他们才把这个业务卖出去。这种事情才叫变革。现在很多的企业也在做一些管控模式的重新设计，这叫变化，不叫变革。   

当一个组织到了变革期的时候，它是主动变革，它的企业是组织学习与绩效。在这个时候，它是以组织的自我学习为中心，以绩效改善为核心，是知识资本的导向。这个时候的员工叫做要我学到我要学，你不用告诉他。IBM的人告诉我说你需要的任何东西，你就直接到系统里去查问，一定能查得到。IBM的很多员工就是螺丝钉，他知道可以做什么，柔性组织比较高。柔性组织这种项目式的运作方式比较多。怎么了解这些信息，组成项目，达到项目目标，是需要自我学习的。这才是企业最终的发展阶段，就是要我学到我要学。   

在这样的环境下，无论是在快速发展期做人才培养，还是在企业的成熟期做人才培养。人才培养实际上是有一个流程的。人才管理的流程没有那么难，就是三步法，第一步叫做识别，第二步叫做培养，第三步叫做使用。  

今天我给大家讲的是我在十几年前，还在方正的时候。北大方正的内部人才体系做得比较好。那个时候不是做互联网，做的是软件技术，有一定的成熟度。当时方正的IT产业中有一块是方正的排版系统，在全球排第一位。你从外面猎取人才是相当难的。那个年代，很少有用猎头公司的，很多都是自己去做。

第一步识别，最重要的是什么？很关键的是要有自己的标准。每个企业的人才标准是不一样的。万科有一个海盗计划，从中海挖了很多人过来，融入率未必特别好。因为每个组织都有自己的企业文化和价值观。当你挖完了人跟你的组织匹配度不高，而且这些人能力越强，在企业中的破坏力越大。这些人进来以后再出去，对组织的影响会更大。每个企业在空降的时候，真的要小心一点。当然，地产行业的人还是比较抗造的。因为地产行业的人都是进进出出的。每个人在一个企业里待的时间都不长。  地产行业哪个岗位比较好招人呢？项目总。为什么项目总好招人？因为有很大的灰色收入。这些人在集团，不愿意干，为什么？集团是一个骨头，是没有肉的，下面是有肉的。大家就觉得A公司做不了就去B公司，B公司不行就去C公司，地产行业的流动率是非常大的，这跟行业的成熟度不高有一定关系。每个企业都要看自己的基金，要知道你自己定的标准是什么。这个标准出来了以后，我们在组织中就要看，我们到底应该如何拉这个尺子。这个标准一般都叫做素质模型比较多。素质模型里含知识、技能、经验、价值观。招管理者的时候，大家要注意能力的要求越高，不是经验的要求。更核心的是底层的价值观。   

人才识别出以后，第二步就要做人才的培养。人才培养并不是简简单单的培训，培训只是人才培养中的一个方面。培训效果的好坏不在老师讲课的当天，那是培训的开始。培训的效果好坏取决于两点，第一个叫做以终为始的需求分析，你要清楚我们的需求。也就是你做这个人才培养的需求点是什么，差异是什么。  

在座各位一定要注意一个问题，培训解决不了组织中所有的问题。按照ASTD的理论，培训只能解决组织中不到20%的理论。各位做培训的时候，也要看是不是培训能够解决的问题。如果是的情况下，培训完了还不行，需求准确也不行，后期要有一个叫做培训的转化。也就是你学的东西，后期要用，过程中要有干预措施。培训到底怎么做，明后天有老师讲详细的内容，我不在这里赘述。包括经验分享、教练、轮岗、职责扩大，这些都叫做培养的方式。   

培养中高层干部的时间是非常长的，捷克韦尔奇一辈子在GE，花了那么长的时间，他自己说只做了一件事，就是培养接班人。第一个是寻找，第二个是培养。他培养了两个，可惜最后只能留一个。这个社会是非常残酷的。GE之所以是一个伟大的企业，很关键的一点是因为它的管理者的意识和认知不一样，他知道自己核心应该做的事情是不一样。 第三步才是使用。使用不是他任命到那个位置上就结束了。当一个人的角色发生转变的时候，有可能从原来既有能力又有意愿的时候转变为没有能力。他的意愿可能很强，但能力开始缺失。这个时候，需要人力资源花大量的工夫帮助他融入新角色，快速的支撑他的发展。人才管理过程中必须有这三个过程，这三个过程的时间很长。它跟一个组织里的企业氛围也是有很大的关系。 除了应该先定标准，把人选出来，再培养他，再任用他，过程中再跟踪，让他去融入。还有很关键的，我们在做人才梯队管理的过程中应该关心哪些很具体的事情。   

人才梯队建设的画、划、化。在组织中，什么岗位是关键呢？不是所有岗位都关键。我们要符合二八定律，就是人力资源做事要取巧，你做的事情有很大的杠杆作用，花20%的功夫达成80%的效果。核心的人才梯队建设就是要做的核心事情。在组织中的关键岗位顶多只有20%。今天上午，万科的老师讲过组织的价值链。我们在这里不赘述我想告诉各位，价值链是非常有用的，除了你的企业从前到后的经营链条应该经历哪个阶段。你会去看你们组织的核心，是研发，还是产品，还是营销，每个企业是不一样的。   

当你找出那个核心的时候，大家就知道了，如果我的企业是以研发为核心，哪些关键岗位的数量更多？是营销，还是研发？原则上是研发。这个时候我们就知道怎么划出组织中的关键岗位。这条业务链关键，它的关键岗位数量就会多。大家觉得一个悲痛的事情是什么？因为价值链中有一条经营链，还有一条支持链，支持链就是人力、财务、信息化等等。支持链在组织里，被重视的程度相对低一些，这是没有办法的。做人力资源的人想成就自己，真的比做业务的人难多了。你既然选择了这条路，就只能忍耐。核心就是首先明白到底组织里需要什么。第二就画出岗位的胜任能力标准。第三是画出企业职业发展路径。人力资源的总监不是综合管理岗位，而是专业管理岗。类似于项目总、地区总、城市总，这些叫综合管理岗，还有一些专家岗。我们更多的是这样一个发展通路，而且不能官本位，官本位会在组织里形成不好的文化。  接着就是画出适合的梯队后备人才，我们要用一些工具，分解出组织中哪些是核心人才。一般用九宫图的时候，横坐标是用他的素质，纵坐标是用他的业绩。素质多数你有没有本事，业绩代表能不能干好，但你又有本事，又能干好的时候，你就是组织中的关键人才。在做未来人才发展的时候，就会考虑这些人是核心梯队。当然，也要考虑有些人是没有潜力的，所以我们还要做人才盘点。就是去盘这些岗位的稀缺程度、内外部获取的难易程度，有没有发展潜力，影响发展潜力的原因是什么。他的稳定性如何，影响他稳定性的原因是什么。   

第二个划是计划、规划。人才的培养不是一蹴而就，是系列性的。也不是通过简单的培训可以解决的。可能会有失败，会有轮岗，会让他们做一些项目，甚至请一些教练，或者是做一些行动学习。哪些方式是比较有价值的，这对在座各位来讲是很重要的，这是专业的活。人大做的培训经理认证很重要的就是告诉培训管理者应该以什么样的系统思维去做，包括里面有很多落地的工具和方法。还有规划，你要知道后备人才和他要替的岗位之间的差异是什么，哪些能力可以通过什么方式去弥补，以及后期的培训计划。   

第三个是转化的化。我们要关注员工自角色发生变化以后，他的能力和真正的工作效果是什么样的，我们要帮他，作为一个催化师，一个促动剂。这些员工的变化到底是不是认知和满意。有些人就想做专业人员，被我们弄到管理者的位置上，最后你发现他并不是很舒服。我在方正的时候就遇到一个问题，我们有一个技术大拿，当时微软进入中国，想挖他。我们害怕。怎么办呢？我们就采取一种方式，给他升官、涨工资。用完了以后，大概过了三个月，他跟我提辞职。我当时就傻了，我说公司对你这么好，又给你升官，又给你加薪，你为什么走？他说我觉得现在压力太大了。我说你压力大在哪儿？他说管人，我看哪些人就头疼，还不如让我看那些代码。从有些人职业生涯的角度，他并不喜欢管人。所以他有一个职业进项的取向性的问题，你要看这个员工未来的发展走势是什么样的。这三个是非常核心的内容。   

落地到人才培养的过程中，核心是要做培训。培训需求到底从哪儿来呢？是三个层面，组织层面、工作层面、人的层面。组织层面一般分析战略。最近我们的公司也在做战略，我是非常忙的。战略是使你的组织学会聚焦和取舍，战略会让你知道产品的更迭应该如何去做，不要产生空档。战略会让你知道未来要发展到一个程度，到底过程中有什么样的实施路径。战略会让你清楚人力资源在这个过程中如何支撑。做人力资源的人第一要懂组织战略，第二要组织战略。因为人力资源不是一蹴而就的，需要一个时间和阶段。在组织层面，更重要的是做组织战略的确认。这里用的工具是平衡计分卡。   

第二个是工作层面的分析。无论是A做这个岗位，还是B做这个岗位，如果任职这个岗位，应该具备什么样的能力、素质，用的工具是BUCAM岗位分析法。这个方法我们用过几次，包括我们做整个的课程体系设计都是用这个来做的。第三个就落地到人了。员工怎么看差异呢？是看他的绩效达成。也就是岗在战略下对人的能力有要求。这些能够，通过绩效，可以透视你的这些能力有没有完成结果。如果没有完成，核心因素是什么。我们会用KPI的方式衡量员工的能力差异，再看用什么样的方式进行补充。培训的需求是从这三个方面而来。不像在座各位做培训需求分析是怎么做的？发表，叫培训需求调查表，有一个很好的词叫菜单式选择，管理课列一堆，素质课列一堆，文化课列一堆，员工们选吧。选出来以后，汇总分析，跟领导说这是第二年的培训计划。  

如果你问我，我就问一句话，请问你做了这一堆培训，对组织有什么价值？请问你的需求是从哪儿来的？是从组织经营的角度来的吗？请问现在有几个企业，你现在做培训还是福利，是选择上个保险，还是选择给小孩上幼儿园。很多不是这样的状态，我们更多的是看培训对组织有没有价值。所以需求是非常关键的。

我们自己的角色应该是一个看病的，好赖你得是一个门诊大夫。博志诚这样的公司可以作为住院大夫，可以给出具体的解决方案。需求只有你最清楚，很多资源是可以通过外部帮助我们协调的。我们要做自己擅长的事情。不是很多公司都会给人力资源部很多的员工，也不是每一个企业大学都像万达学院似的好几百人的阵势。我们要知道自己组织的发展阶段。自己现在的人才培养应该如何做。在培养的过程中，如果需要做培训或者其他方式，你的需求在哪儿？以及你到底应该通过什么样的方式去解决。   

我记得有一个相声，就是大家说你有病啊？你有药啊？当时我就觉得感受非常深。组织里的管理者，包括从事人力资源的，很多时候都是在这个过程中不给组织看病，我们都是到市场上随便拿药，包括招聘也是一样的。你经常问别人说这个员工行吗？他在A公司行，到你公司不一定行。因为他跟你公司的组织文化和领导风格有很大关系。这些需要在座各位清晰，为什么要明白上午的人讲的，讲的就是业务和体系，这是非常关键的。   

最后一句话结束我的演讲，不破不立，尤其是对于房地产行业进入白银时代的时候。如果在座各位还是高枕无忧，恐怕我们的位置，以及组织的发展都会受到很大的制约。非常感谢在座各位。谢谢！   

   【主持人】：

谢谢李总。李总提的一个观点特别对，HR从业者必须要有门诊大夫的功力，能诊断自己公司的需求。接下来的演讲嘉宾是王熠丹，她原是TCL集团家电事业部的HR总监，目前是金科集团人力资源公司的总经理。王总还有另外一个身份是全国房地产经理人联合会的人力资源主任。王总会给我们介绍金科的核心团队打造，以及她们是如何培养城市总、项目总的。

金科集团人力资源与行政中心总经理王熠丹

首先感谢博志诚给我提供这么好的机会。今天应该是一个学术性的论坛。上午大家讲了一些学，接下来我可能会讲一些术，这才构成了今天的论坛，叫学术。今天上午是一些高大上的世界观、价值观，我讲的可能就是一些方法论。我们做人力资源，不仅仅要懂高大上，而且也要懂方法论。这点也很重要。

今天聚在一起的都是房地产的人力资源的同行，肯定也想听一些具体的操作。我的演讲题目是“顺应行业发展趋势，创新人才培育模式”。人才培育是一项重点工作，我想讲的是怎么样顺应整个发展趋势来进行创新。这才是重要的。我在TCL做了近十年，在金科做了六年，很多人会问我你不是每天都在做重复的事？你也做得那么有意义？我说其实人生没有什么意义，在乎的是我们怎么去创造意义。所以我们在每天的工作中，都要会想怎么样去创新，把我们的日子过得有意义一点。从而也能够体现我们的价值，找到人生的意义。   

我们做这个项目有一个大的背景。有时候工作也分主动和被动，我们很多时候做工作，至少一半以上应该是迫于无奈。特别是房地产行业。跟我原来所在的TCL相比，它并没有发展成熟。从大背景来看，中国房地产行业经历了二十年的长期发展，从起步、摸索、动荡、调整，逐步到理性和成熟。我当时离开TCL的时候，我们的总裁说是微利的时代。我在2008年到金科的时候，也刚好遇上大的调整。这几年的行业竞争更加激烈。未来的房地产行业会逐步呈现市场的细化、竞争差异化、管理精细化等等特点，这给人力资源管理提出了更高的要求。   

随着房地产白银时代的到来，对人才需求的数量和质量的要求也会上一个台阶。特别是对关键人才。我在金科提炼了八大关键岗位。金科每年都是40%以上的增长，每年我们都需要大量人才到新的区域。我们就提炼了八大关键岗位，一旦拿到地，我们就把我们培养的人才库里面的八大关键岗位拿过去，马上就组建一个团队。   

关键岗位要求的不仅是人岗匹配，更关键的是要求这些人才的个人价值观和企业的契合度。在长期实践的过程中，我有一个感觉，越做得高，其实比的不是个人的能力，人的能力差不多，比的是他的心胸和境界。这是一个长期历练的过程。在过去十年中国房地产快速发展的黄金十年，全国化的扩张和跨区域发展已经成为主流。很多企业的人才，要么是跑不上岗，要么是拿来主义。到了2013年、2014年，我们面对的人才缺口更加大。明显的感觉到拿来主义的人才并不是很好用，不适合企业的发展。如何解决企业发展的人才瓶颈，已经成为我们现在面临的重要课题，特别是核心人才的供给。   

我们公司今年的任务是280亿，我们做了五年的规划，未来五年人才缺口是30个总经理。从目前房地产的一线企业来看，像中海、万科，他们也在做前期的人力资源培养工作。各个公司都有自己的措施。金科集团目前是处在全国品牌价值全十，排名前二十位。从近几年的发展来看，我们的核心人才力不从心。人才培养是立足内部培养为主，外部引进为辅的原则。我们也在探索核心人力资源怎么做。我想跟大家分享的是我们今年抓的一项主要工作，就是金科集团的区域和地区总经理后备人才的选拔培养模式。我们把这项工作命名为领航行动计划。下面我从三个方面给大家介绍是怎么做的。   

面对金科的快速扩张，我们集团也提出实现千亿金科梦。面对快速扩张的目标要求，企业面临管理、产品、人才三大发展挑战，尤其是对人才和团队的挑战。近几年来，我们也在不断打造人力资源的培养体系。我们把人才培养分为三个阶梯，雄鹰、精鹰和飞鹰。是针对基层、中层、高层的培养工程。针对雄鹰，实施的是领航行动计划，针对精鹰实施的翱翔行动计划，针对飞鹰执行的是展翅行动计划。   

我在2008年到金科的时候，公司只有2千多人，现在有近万人。当时的本科学历人才只有38%，到现在的68%。从员工发展来看，外部引进的高端人才有300人，内部提拔的主管级以上人才有800人。从发展和内部人才供给来看，这几年的人才储备和培养跟上了整个发展速度。这对未来还远远不够。我对金科公司进行了分析。目前大多数企业都存在一个问题，人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，人才素质提升成为组织发展的一大软伤。我们明确地提出人才策略是高度重视广纳贤才，毫不放松，就地取材。   

对于金科来说，一个快速扩张的企业的人才需求核心就是开疆拓土的将军，他们就是地区和城市总经理。我们关注的核心就是总经理后备干部的培养。从内部分析来看，从数量、质量和结构上都有很多不足。回过头来看原来用的哪些人，为什么有的区域业绩不好，其实就是落到了我们用的人上。比如金科大酒店，为什么那么小的一个酒店能够做到单店第一，能够做到全国排名前十。那是因为人才引进的比较好。金科大酒店的总经理拥有在美国留学、工作的经历，回国以后有一段教师的工作经历，再到我们公司。我们原来用的人，要么就是单边，要么就是跑不上岗，缺少综合的运作能力。   

作为人力资源，一定要掌握自己的短项，要做到问题所在。如果是为做而做，别人不会认可，反而觉得你在添乱。如果我们能够真正的做到员工心里去，做到无形，这就是我们的理论。我们做人力资源一定不能为做而做，一定要做到无形，做到员工的心里去，这样别人才发自内心的爱戴你。金科的人力资源提出的是我们一定要做中国最受员工爱戴的人力资源。我们就要研究别人需要的是什么。我下面讲的第二个部分就是这个领航行动计划是什么。领航行动计划是针对雄鹰人才的培养计划。总经理后备人才的培育是领航行动计划的一个部分。也就是为了批量的培育一批用得上、稳得住、走得远兼具商人能力的未来的总经理人才。我们制定了三三计划，就是三个原则、三个阶段、三个提升。   

我们通过五个环节，推荐和自荐、全集团公司的公示、专业测评与考察、专业笔试、面试答辩，最后选择32位后备人才。开始有60多人报名，经过了这个环节，有一半的人没有参加，到后来就只有32位参与整个过程。首先我们要定标准。全集团公司的城市总和地区总的任职资格是什么。我们先制定了基本的条件，从年龄、学历、履历、性格等几个方面制定基本的条件。也有的人反问我为什么对稳定性这么在意，而且制定得很细。因为我们是房地产公司，很多人到一个公司一年还没摸到门，两年刚刚入门，三年才开始做，不到三年就离开了，他不了解房地产的关键环节在哪里。  制定了细致要求以后，我们还提出了核心的条件，特别把外交作为一个单列的条件。在这里，我们界定的德有三个标准，讲诚信、做事讲原则、公私分明。   

制定了核心条件以后，再根据金科的素质模型，针对总经理，有专门的素质模型，对他进行界定。把这些条件亮出来以后，大家再报名比对，再竞聘。我们今年特别强化了选拔的过程。在这个过程中，我也觉得很感慨。原来开会总有人迟到，在这次竞选的过程中，没有一个人迟到，而且所有的人都来得很早。当时我们在一个大的会议室，大家在那里考试，进去的时候信心满满，出来以后，很多人跟我讲还要加强学习。笔试成绩最后的结果是没有一个人及格。后来很多后备干部都跟我讲我们要培训，我们要学习。我也觉得只要是我愿意的事情才会做得好。因为他愿意当官。在竞岗的时候，总裁还在笑，没想到还有这么多想当官的。在这个过程中，也是一个培养历练的过程。 第二个阶段就是人才的培育。实施了两条腿走路，以特训营的方式进行集中训练，另外就是个性化的关键经历培养。很多干部都是单边的，做营销的就是营销强，其他方面不强，而城市总和地区总是一个综合岗位，要求的人才相对比较全面一些。   

经过跟所有的后备人才进行访谈调研，我们设计了为期一年半的课程。跟全国多家咨询公司进行洽谈，最后选择了国内著名的博志诚公司。在这个过程中，我们反复的讨论研究。这几年，我们一直都是跟博志诚合作。选择合作方也是通过招投标的方式，也让后备人才来参与整个过程。后来我们是以博志诚为主进行了特训营的课程设置。   

个性化关键经历的培养是定向提升后备人才的能力短板，我们归纳了八种方法，挂职锻炼、轮岗、外派中介单位学习和乙方单位学习、后备人才自己当讲师授课、榜样学习、任务指派、影子见习、企业高端论坛。我们跟每一个后备人才进行面对面的沟通，不一定这八个方法都用完，他也可能选择其中的一种，也可能同时用几种。影子见习这种做法是每一个人都有的，关键环节的任务指派也是每个人都有的。影子见习这种做法还是大家都比较认同的。当时为了不打击大家的积极性，我们把这30几个人都作为竞岗人才，分为一类和二类，一类有13个，二类在这次就参加特训营，而没有个性化的培养，一类的13个人就有个性化培养。这13个人也不可能一次性的提拔起来，也不可能全部脱岗锻炼。所以有两种方法是必须每个人都有的，一个就是影子见习。影子见习就是脚跟脚，领导走在哪里他就跟在哪里。比如他实习发展总经理的岗位，他就去看发展总经理批的流程。如果你不懂，你就去学习。这一张很受用，已经在实施了，大家的反响很好。   

最后就是达到三个提升。一是职业化素养的提升，我们提炼了几项应该提升的核心素养。主要是以集团高管和外部讲师为主。二是提升管理能力与领导艺术，主要是提升九大职能，通过内外部讲师结合的方式来进行提升。三是提升实践技能。通过方法论和思维纬度，为什么我们不叫培训班，而是叫特训营，是因为我们要操练，不仅能够阳春白雪，还能下里巴人。13个人是双导师制，一个是固定导师，一个是岗位导师。固定导师就是负责到底的，岗位导师就是他在哪个岗位锻炼，这个岗位的领导就是他的岗位导师。手把手的培养一批金科的总经理。最后还是要实行淘汰，要不然他会觉得公司就应该提拔我。所以我们有考核淘汰机制，不行的就清出后备人才库。

通过这一系列的策划和系统思考，针对我们这个项目，我们进行了这个实践，目前已经收到了比较好的效果。通过项目的操作，我的感受真的非常深。其实我们都是用通用的方法。为什么我前面说要创新？我们都是秘密的写一些名单给总裁、董事长，没有通过严格的选拔。可能我们任用的总经理并不是人力资源提供的。现在我们把它做亮了，就要把选拔任命公开，让他们也有方向，让员工有一个说法，做得好不好，让大家监督。这样调动了后备人才的积极性。同时，在整个集团掀起了进步成长的高潮。我的案例就讲到这里，谢谢大家！

      谢谢王总。接下来是丁晖老师跟大家分享一个主题绩效改进技术。在地产行业也是首次推进，下面由丁晖老师跟大家分享什么是绩效改进技术。 

     

国际绩效改进协会（ISPI）中国分会创始会员 丁晖

大家下午好！感谢博志成给我提供这次机会，让我给大家介绍绩效改进技术。不知道有多少朋友是第一次听到绩效改进技术。在中国，这套技术目前还不是特别普遍。但是，在美国，是1962年就成立了绩效改进协会叫RSPI。在欧洲也是上世纪70年代，有一大批的学者和实践者在研究这一套技术。这套技术到中国来差不多是5年多的时间，在过去短短5年多的时间，已经有一大批知名企业纷纷引进绩效改进技术，帮助人力资源部和业务部门发展绩效和业绩。

绩效改进技术主要是解决两个方面的问题。第一，就像刚刚海燕老师所说，人力资源部门和培训部门需要从资源中心转向成为技术中心。因此，我们要从事务性的工作者转型成为具有顾问能力的技术人员。因此，我们的绩效改进技术第一就是要帮助人力资源部门的同事转型成为绩效改进顾问。

第二个目的是帮助业务部门的负责人，各级的总经理、经理们，从过去的经验主义和感觉主义转型成为用数据、用事实去匹配公司战略，拿技术支撑自己业绩的发展。我就从这两个角度出发跟大家分享。作为技术人员，就需要有一套技术系统的支撑。我们先来看一看现有的以及过去的业务管理中，业务团队是怎么推动业绩的。从公司的战略由高层圈定之后，会把它分解到年度目标、各个业务部门，形成KPI。各级的管理者再把KPI分解给各自的员工，员工们做年度计划、月度计划，希望获得相应的结果。每一天的目标定得很好，过程管控的缺失导致的结果是碰运气，运气好就很容易达成结果，运气不好也是很难达成业绩的。

绩效改进系统目的是形成三个方面的组合，从理念，到管理套路，到工具的匹配。套路是从战略开始，要形成各级管理者的结果定义，到过程的驱动，到关键的行为，到原因的分析，到策略的选择，到行动计划，到过程的督导，到结果的评估。这一条套路跟上面相比，多了三个红圈，分别是各级管理者的三个方面，要明白什么是自己该做的正确的事，我们该怎么样正确的做事，以及如何把事情做正确。因此，我们不仅要做KPI，还要做KDI，这个D是指各级管理者要找到驱动点，还要找到行动关键点，找到月度和年度计划，形成长短期的工作结果评估，形成结果的评估和过程的评估。   

这个过程中，我们要想成为一个合格的顾问，还需要掌握多个工具的组合。因为单个的工具无法解决组织系统的问题，只有多个工具匹配合成一体，形成有效的集成，才能解决组织的问题。这种工具如何集成是需要理念的支撑，绩效改进的理念非常简单，就是把组织、人员、有限的资源和精力投放在最需要解决的问题上，并且让产出最大化。

从这个角度出发，人力资源部要想成为绩效改进顾问，主要服务的对象是总经理和各业务部门的老总们。此时此刻，各级经理们都在关注下一阶段要做什么，他们关心三个方面，2015年的经营目标制定的非常靠谱吗？年度经营目标分解的合理吗？年度的经营目标一定能实现吗？此时此刻，各位老大的心里，有人有底，更多的人没有底。因为，不是老大一个人在战斗，组织有高层、中层、地层，就好比一个人的人体一样。高层相当于人体的大脑，要做决策、方向、战略、价值观的选择。基层员工相当于人体的手脚，负责行动。中层管理者相当于人体的脊柱。因为人和动物有两大区别。一是人可以使用工具，大脑的指令可以通过脊柱周边的中枢神经系统传递到各个器官，在大脑的统一指令下协同的动作。第二个区别是人可以直立行走，也是基于脊柱的进化，才可以支撑整个身体。如果一个组织的中层不给力，这个组织也可能会得瘫痪和半身不遂的症状。   

大脑清楚不清楚？大脑很清楚，可是手脚却不听使唤。在绩效改进中，我们比较强调高层、中层和基层之间的良性互动。这个互动的关键点，我们把它理解成是中层。因为中层不仅要在战略价值观、标准流程上和高层达成共识，还要把标准和流程转化成行动计划和基层的任务转化。中层在绩效改进的过程中，是我们关注的重要层级。   

如果说中层达不到这样一个能力，他的工作所带来的烦恼是多，还是少？管理者的烦恼会越来越多。因为烦恼等于压力除以能力。这么多企业都在追求千亿的目标，都在追求跳跃式的发展，各级管理者的压力越来越大。此时此刻，如果他的能力没有得到同步的发展，甚至是超越压力的速度，他只会越做越辛苦，这也是当前很多组织当中，公司发展越来越壮大，可是员工的快乐感、管理者的幸福感却没有同步增长。  这种能力恰恰来自两个方面，我们理解成西方做事的科学加上东方做人的哲学。做事的科学比较好学？还是做人的哲学比较好掌握？做事的科学比较好掌握，做人的哲学比较难。这两条线汇聚成我们如何看待问题。   

一旦目标确定下来，接下来，各级管理者每天讨论的还是目标本身吗？将会转化为问题，每天都在探讨问题。可是我们有没有考虑过，我们的管理者平时所说的问题是真的问题吗？真的是真的问题吗？不一定。   

我给举一个例子。当前我们这个行业面临很大的压力，压力比较大的恰恰是区域型的公司，不大不小、不上不下。如果是我们问公司的管理者当前面临最大的问题是什么？他们会怎么说？你们会怎么说？比如说当前的房地产市场从卖方转向买方。成本管理从粗放式走向精细化，可是人在缺乏，过程管理跟不上。融资渠道不畅。《物权法》影响到刚性需求，以及行业人士的流失加大。新近人员的能力跟不上。项目运营和管控中的质量和周期，如何达成目标。这些表达我们熟不熟悉？这些是真的问题吗？我们要毫不留情的打个叉，好多都不是问题，只是症状。甚至连症状都算不上，只是主观的表达和判断，或者是情绪的释放。   

正确是症状，症状是看得见的表象。原因是导致症状的可测量的要素。问题是现状和目标之间的差距。策略是解决问题的路径或者是方法。计划是实现策略意图的步骤。结果是所有计划于投入的产出。当我们对问题本身的界定不够精准，后面做大量的事情，任务和计划、预算，绩效会受到影响。  

作为人力资源部，要想成为合格的绩效改进顾问，就要有能力帮助业务部门去构建绩效仪表盘。什么叫仪表盘？开车的同事都知道开车是需要看仪表盘的。一个驾驶员开一辆车行驶1千公里，把这个仪表盘拿掉，这个驾驶员的内心会没底。对哪些方面没底？速度、油耗、故障，驾驶员不知道他下一步的准确动作是什么，是该踩油门，还是踩刹车？是需要加油呢，还是继续前进？我们现在有仪表盘吗？如果有仪表盘，是哪些方面构成了仪表盘的要素呢？有人会说财务报表算吗？可能算。可是财务报表是事前的、事中的，还是事后的？事后的。充其量只是一个黑匣子，是用来做业绩已经达成结果之后的复盘。还有人说KPI算吗？可是当前的KPI是结果型的指标多，还是过程型的指标多？大部分都是结果型的指标，无法涵盖这个仪表盘的全部。   

如果没有仪表盘，我们各级经理无法回答以下三个问题。作为经理，我是否知道并认同公司的发展战略。作为经理，我是否愿意陪伴公司走多个发展战略周期。作为部门负责人，我凭什么带领我的团队去支撑公司的发展战略。这三个问题之所以重要，是在于第一个问题问的是什么？问的是战略共识。第二个问题问的是长期合作意愿。第三个问题问的是战略支撑能力。如果作为部门负责人、项目总或者是城市总，他对这三个问题的回答都不够坚定的话，说明他的任职能力是受到挑战的。   

如果没有业绩仪表盘，各个项目以及各部门之间是怎么管理的呢？第一等待，等待老大的命令，老大发布命令，布置重点任务，我们就去做。第二是等待客户的需求，特别是临时性的需求。很多管理者笑称自己是救火队员，哪里失火往哪里跑。部门之间是怎么协同解决问题的呢？是靠会议。我们有周会、月会、项目协调会、季度分析会、半年度总结会。   

我们拿月度会议举例。一个部门坐下来开月度会议，同事们都说什么？据我们观察是三段。第一段，上个月我们做了哪些事。第二段，下个月打算做哪些事。第三段，希望公司老大和其他同事给我们提供什么支持。看起来是不是很正常？因为很多公司都这么做。可是如果我们把同一个部门不同月份的月度会议纪要放在一个桌面上来看，我们会发现什么？第一种情况差不多，每个月就是说那几件事。第二种情况，差很多，前几个月讲得很热闹的任务，到了这个月不知不觉的没了。第三种情况是方向不一致。   

虽然我们也有月度工作计划、总结和会议，这四个方面要进行反思，有系统性吗、有逻辑性吗？有持续性吗？是结果导向的吗？各级管理者如果没有这四个性，工作的目的性、过程把控、结果评估就不是在一条线上，就会走弯路，造成各种浪费。  如果没有业绩仪表盘，各部门都是凭什么做事呢？凭的是感觉，凭的是经验。可是感觉和经验是过去造成的，还是现在形成的？还是未来形成的？大概是过去形成的经验和感觉。我们要拿过去形成的经验去教给今天的员工，让他去解决未来我们自己都说不清楚的问题。请问这个逻辑靠谱吗？所以经验主义害死人就在于此，经验有价值，可是仅仅有经验还不够，还需要上升到原则、理念，最终形成套路，这才会成为一个合格的，甚至优秀的经理人。因此，我们形成了这样一套GPS-IE业绩改进双导向系统。   

这五个字母，我们把重点放在哪个字母上？我们把重点放在P上，因为是三级问题，花费的精力比较多。一级问题是指本部门长期向组织交代的结果是什么。二级问题是本部门在中短期交付的过程是什么。三级问题是短期内要做的关键动作是什么。形成了结果到过程到动作。这个过程中，我们认为最重要的是二级问题，把它称之为驱动型的问题。过去管理者习惯性的是统计思维，事情做完了就统计数据。现在我们通过绩效改进顾问，要帮助大家从统计思维转化为发展思维，在事情没做之前，我们知道是什么在驱动业务，是什么在驱动绩效结果。从前端到中端到后端，各部门都可以通过驱动思维找到业绩的驱动点。   

这里补充一个解决三大问题的前提。做人的哲学和做事的科学是相互交错的，认知的问题往往显得更加重要。如果认知跟不上，有再好的方法也进不去。问题解决过程中有三大前提。我们平时在讨论问题的时候，是说别人的问题比较多，还是说自己的问题比较多？都在说别人，对吗？销售部门喜欢怪工程部，工程部喜欢抱怨设计部。   

我们要把别人的问题转化成自己的问题，说别人的问题是没有意义的，要掌控问题，要成为问题解决的主人。第一个原则是把别人的问题转换成自己的问题。第二个前提，我们是说过去的问题多，还是说未来的问题多？我们很多时候都是说过去的问题。可是过去的问题已经过去了。上午也有个老师说今天的果恰恰是过去的因。今天的结果是三年前的决定造成的。我们总是在说过去问题的时候，你已经失去了解决这个问题的机会。因为你很难穿越到过去去解决过去的问题。因此我们只有把过去的问题转化成未来的目标，你今年年底打算实现的结果是什么，到未来一年当中，你打算获得的结果是什么？未来三年当中，你希望达到的结果是什么？包括我们人力资源部，现在我们不需要抱怨基础太差、体系没有构建成、人员的素质跟不上。   

我们应该考虑的是作为人力资源部的负责人，面对这个企业，一年后要将它的人力资源状况发展到什么程度。三年后要把它的基础打造成什么程度。每个部门都要学会把过去的问题转化成未来的目标。当然，中国人不太喜欢展望未来。我们从电视剧和电影中就可以看到，我们喜欢拍历史题材，从五千年开始拍起。美国人拍电影都拍什么题材？拍未来，拍想象，拍它的价值观。作为管理者和绩效改进顾问，我们需要有一颗强大的未来心。因为我们的价值仅仅放在眼前是远远不够的，我们应该在未来创造更大的价值。第三个前提是要把演绎的问题转化为事实的描述。什么叫演绎？从生物的角度来讲，我们的硬件都是很相似的，可是人与人的区别恰恰在于软件的不同和操作系统的不同。这种软件和操作系统是来自他的价值观、经验系统，来自他的工作、生活、情感的经验和经历。我们每个人看到同样的事物都会有自己的表达，这种表达如果每个人都不同，会很难达成共识。因此，会对我们的绩效共识、绩效过程产生很大的分歧。   

我们要把它转化为事实的描述，怎么才能形成事实的描述呢？比如我们描述今天这个教室，用演绎的表达法会怎么表达？高大上、宽敞明亮、济济一堂等等，这统统是演绎的描述法。当你这么描述，别人是不是百分之百的认同你的观点？不一定，因为别人有别人的判断标准。换一个说法，我们拿数据说话，我们应该怎么说？这是一个长方形的教室，长多少米、宽多少米、高多少米、多少人在这里听、什么人讲什么样的课程、也多少盏灯、开了多少、灭了多少、开的灯的瓦数是多少、空调温度在多少度，当我们这么表达的话，就可以达成共识。因此，我们平时是演绎的多少，还是事实的多？大部分都是演绎。我可以连续讲五百个字，都讲得特别有道理，却没有有价值的表达。

一个好的经理人就是为了分析问题、解决问题。好的经理人就是不断地界定问题、分析问题、解决问题。可是当我们界定问题、分析问题、解决问题的时候，其实已经有问题了，问题已经发生。当你从界定问题开始，分析问题、业绩问题，这说明问题已经发生，我们只是在做亡羊补牢的弥补性的工作。绩效改进顾问还要帮助经理人们从解决问题提升到预防问题。   

经理人要想成为预防问题的高手，说起来很容易，做起来却不容易。我们需要构建标准。在这里举一个小例子。健康的区域性的项目公司，应该是这样的，我们追求的是项目的利润，利润=供应量×成交比×单价-成本。我们要从结果指标找到过程要素。如果不能用一张图把一个完整的公司说清楚，各个部门做KPI就很难形成系统，各做各的。各做各的不能够达到公司最终追求的利润结果。因此，从结果到过程的驱动，到相互之间的关系。当这些过程要素都找到之后，我们会把它分解给各个部门。销售部门负责哪些，工程部负责哪些，设计规划部负责哪些，都会有各自的过程驱动点。我们可以想象到，如果说针对这些过程驱动点，这些数据都在不断的上升，而指向成本的数据都在不断下降，请问这个项目会挣钱吗？自然会赚钱。因此，我们把这些过程要素都找到之后，会分给各个部门去找到相应的责任人。这些责任人会采用三轮矩阵这个工具进行分解。  

举一个销售的例子。当前这个时间，销售消化存量是很重要的时机。针对一个项目目标，项目周期是两年，要卖出多少产品，这些产品每平米的均价是多少钱，以及需要多少人去销售这些货，我们可以通过一个数据把这个愿景值做出来。因为第三轮称之为愿景轮。针对项目的战略目标，销售部要对销售结果负责。然后要看现状值，当前这几个数据分别是多少呢？把每一个过程驱动要素的愿景值看作10分，现状值一般是在0-10分之间。我们要的不是现状值，而是要下一步的计划值。下一年度，作为这个部门的负责人，带领他的团队，要把各项过程要素提升到多少，这个过去是不是靠谈判的？每年到了这个时候，部门负责人和老大之间进行谈判，老大都希望多一点、快一点，可是部门负责人就希望少一点、慢一点。   

在这个工具中，还是要谈，更多的是谈原则。根据大势、宏观环境，是先紧后松，还是先松后紧。一旦原则确定下来，分值的偏差是不是很快就出来？不需要谈。如果不接受的话，说明你是没有能力或者没有资格去承担这个销售部门的负责人的。  由此带来各部门的两件事，重要的事指向战略，紧急的事指向年度的偏差。年度的偏差和战略之间形成一个闭环。过去有很多管理者做计划是做三年计划，还是做年度计划？当前大部分企业都是做年度计划，年度计划就是中短期计划。这必然会导致各级管理者关注紧急的事情多。重要的事情很快又变成紧急的事情。如果一个团队总是每天在处理紧急的事情，效率会高吗？幸福感会增加吗？这就好像开车一样。你会发现菜鸟级的驾驶员和高手，谁的眼光看得更远？高手会更远，菜鸟只会看100米以内。正因为他看得近，所以他的预判性就比较弱。他是使用油门多，还是刹车多？都多，一会儿油门，一会儿刹车，坐的人不稳定，事故发生率比较高，油耗也比较大。  一个好的绩效管理顾问，他需要站在更长远的角度去看待公司，看待他的项目，才能既抓好重要的事，又能抓好紧急的事。由此就带来二级问题。三级问题的描述都是需要符合主谓宾补的结构。一个二级问题可能就是销售部将提升渠道的平均贡献的意向客户数从80个提升到2015年的150个。每个部门会有多个二级问题构成三轮矩阵的要素。

当我们找到二级问题之后，接下来有六个关键词，改进的前提是分析，分析的前提是统计，统计的前提是测量，测量的前提是标准，标准的前提是定义。如果定义不清楚，你会发现不同的人对于同一个问题的描述的名词，理解一样，还是不一样？是不一样的。比如渠道平均贡献的意向客户数，不同人的理解是不一样的。有的人会说谁是我的意向客户？所有的中国人都是我的意向客户，有没有可能？很多销售人员会这么说。还有人会说已经买过我的房子的就有可能是我的意向客户。因此，我们需要有一个精准的定义。  

正是因为很多的管理者说一年忙到头，发现业绩不高。因此经常会说没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳。苦劳和疲劳都代替不了功劳，只有功劳对组织来讲是有价值的，苦劳和疲劳都是徒劳，都是没有用的。为什么有这么多苦劳和疲劳？是因为这个经理人没有用数据去分析清楚真正的问题是什么。比如说销售，很多人认为他的客户量的蓄水池够了。在分析的过程中发现，他更多的问题是在转化率上。到底是转化率的问题，还是蓄水池人数的问题，这是不能拍脑袋的，需要拿数据来证明。   

当你发现是转化率有问题，你的策略就不能太多的做推广，而是要梳理转化的流程、转化的工具、绩效的支持方法，以及把更多的人放到转化环节上，培训更多的人做这个动作。因此，界定问题、分析问题、发现问题、解决问题都要基于过程数据的准确性，这个数据是否准确，又来自于定义是否清楚。我们会通过有效的定义，经过沟通确认对本楼盘感兴趣并承诺会购买本楼盘，并留下明确的需求联系方式的，填写进公司的CRM系统。经过销售经理签字确认的渠道贡献的客户的数量。这样的概念就不会混淆，数据就会比较准确。   

当获得二级问题，经过明确定义之后，一年当中就要关注四个数据，年初值、年末值、月初值、月末值。销售部如果把这些过程要素控制住了，基于年末目标，把过程数据描述清楚，把当前值测算清楚，每个月要提升的空间就会比较清楚，就能分解到各个月。这是问题的引领。通过二级问题的分析，再找到关键动作。动作是来自于不同的策略，策略是来自于不同的原因。不同的问题偏差的原因是需要不同策略的匹配。动作又是要匹配于不同的策略。网络营销的动作和会议营销的动作一样吗？预算一样吗？投入一样吗？人的能力要求一样吗？都不一样。因此，要找到多个策略。意向客户怎么来的？网络、报广、户外、活动、人员推广、合作伙伴等等。   

网络就是要增加流量，推动点击、下载、主动咨询，最后登记意向。在这些动作中，要通过数据找到哪些动作是你的关键动作点。大量玩儿网络的人却在追求炫。我们上周给搜狐做内容的管理者做绩效改进。他们都是追求我的内容有多炫，我的页面有多闪。这种与众不同的目的是什么？因为不同的目的对于你的要求是不一样的，那些只是策略而已。因此要找到关键的动作点，再分析关键动作的偏差，找到原因、策略和行动计划。   

人员推广也是一样，从收集信息开始，到筛选客户、电话沟通、确认意向、登记意向，也会形成过程数据的统计找到团队当中的薄弱环节。每一个环节，如果提高一点点，结果是惊人的。从20%提高到30%，从30%提高到50%，意味着这个网络推广活动的业绩会提高1.5×1.8左右，两个小小的环节，改变一点点，结果会成倍的增长。理论上是这样，实际上也是这样。关键是我们能不能找到翘动关键业绩的杠杆点，并且达成共识。这就是三级问题的描述，销售部将提升意向客户电话沟通后意向确认率，从10%提升到20%。  

各部门会有多少个二级问题？一个还是多个？肯定是多个。有些部门可能很多，因为项目不同，分解的内容不同。酒店的销售部会切分成多个，会议是一个产品，包厢算是一个产品，宴会算是一个产品，每一个产品可能都会有多个过程驱动点。加在一起可能就会很多。每一个二级问题又会切成多少个三级问题？也是多个。广东的一家银行，一个岗位做出130多个动作。针对这些动作，重要的是找到它的关键动作。  我在这里顺便讲一句，我们做培训课程开发和课程实施，一直苦恼评估的问题。因为缺前测的标准。其实培训只是解决问题的策略之一，而且是解决三级问题的多。二级问题靠培训是解决不了的，还要靠变革、流程的优化、资源的匹配。因此大量培训指向于动作，指向于三级问题。在开发课程和实施课程之前，请问你知道你这个课程是要解决什么动作的偏差吗？你能够评估出这个动作现状的数据偏差吗？你采用了什么样的课程内容、目标、教学策略，以及过程设计和组织去教会他们KSI呢？你把他送到工作岗位上，三个月之内，能否评价到他在这几个动作当中跟以前比，提高的空间有多大呢？如果能做到这一步，我们就可以骄傲地跟业务部门说你每赚100块钱，我们至少贡献了30块。到年底发奖金的时候，不要再象征性的给人力资源部一个平均值。我们是有价值的，如果你明年不给我价值，我明年会挑着干。   

人力资源部为什么不能仅仅把自己看作事务部门，你需要站在外包的角度看待自己。你是公司花钱外包来的专业公司。既然是一个外包公司，要不要说清楚服务的客户是谁？产品是什么？交付标准是什么？你要不要跟联系人谈清楚先小人后君子，我应该做到什么结果，你给我什么认同。当我们用外包的思想看待工作的时候，就能准确地找到结果，准确地找到过程驱动，能够准确地和各业务部门探讨价值交付。   

接下来讲一讲计划和预算。因为我们的计划和预算分为年度和阅读的。匹配于IPO，目标对应的是O，预算是对应的I，是先有目标，还是先有预算？先有目标。先有投入，还是先有结果？先有投入。由此带来在绩效当中的一个很尴尬的局面，目标也定了，高大上。预算也做了，争来的。该投的也投进去了。到了一季度，没结果。这个时候，是老大更尴尬，还是部门总更尴尬？看起来是部门总更尴尬，2014年是不平凡的一年，没想大今年面对这么大的困难。可是真正尴尬的是大老大，大老大一定是一句话不说，你看怎么办呢？小老大憋了半天说什么？这样吧，老大，虽然一季度没有完成，但我们对未来还是有信心的，要么降低一点目标，要么增加一点预算。老大，你说得算，你怎么说我怎么干。老大那个时候，憋了半天，还是说不出话。那你干怎么办呢？开始拍胸脯，面对未来，我们一定有信心搞定，老大你只要增加5%的预算，我肯定达成目标。可是5%追加进去以后，再过三个月怎么样？2014年第二季度又是一个不平反的阶段。  

为什么会这样？是因为我们在做目标和预算的时候缺了两个环节。就是要分析清楚你的策略和计划，因为你花钱不是为目标，而是为驱动策略和计划。这个策略是每个部门都要说清楚二级问题采用什么策略、花什么钱、达到什么结果。 

最后来看行动计划表。这个表很重要。过去的行动计划表大量的都是任务导向的。有任务，各部门开始做一个图。任务完成了，这个计划表还在吗？有多远就甩多远。在这个行动计划表当中，所有计划投入都要指向三级问题，三级问题指向二级问题。二级问题的名字会有变化吗？不会有变化。可是数据会有变化，当数据产生负偏差的时候，这就是下一阶段要解决的问题。因此，三级问题会不会有变化？变了。不管怎么变，都要指向不变的二级问题。这就解决了管理当中变与不变之间的关系。  现在经常有人说计划赶不上变化。不是这样。我们一定要找到不变的东西，才能有效的变化，不是乱变。不变的东西恰恰是二级问题。现在都说形势这么差，酒店也说形势这么差，经常有人说生意不好是因为政策影响，是真的吗？只要大门打开，苍蝇能飞进来，你都必须完成这些二级问题。原来调整的是策略，不变的是驱动点。   

在未来有了这样一个行动计划表，就不用汇报三段论，这个部门针对公司战略，今年有十个二级问题，数据分别是多少，上个月的目标偏差是多少，实际完成的结果是什么，没有完成的原因是什么，针对这个原因，希望制定的策略计划和预算分别是什么，需要哪个部门负责，结果是什么。每个部门负责人都能够这么靠谱的把自己的工作说清楚，不要讲废话，不要讲表象，更不要讲情绪。对员工的评估也会很清楚。因为各项计划的步骤都会分解给各个员工负责，哪些员工保质保量完成，贴一个绿色的标签，延误的黄色的标签，失败的红色的标签，每个月数星星，评价员工的绩效。

在搞绩效改进的过程中，我们发现哲学层面和科学层面是要交互的。大家都认为绩效管理强调人性化，而我们表现出来的却是大量的兽性化。我们在驱动员工的贪婪、恐惧，地产业更是这样。兽性的表现是贪婪和恐惧，人性的是手本和真心。为什么我们不能讲真话、做真事、做自我真实的考核评价，为什么做不到？因为我们失去了神性化的笼罩，所有美好的东西当中都包含着神性，在经营中是两个字，探索和敬畏。对规则和承诺要有敬畏之心，对未来的发展要有探索之心。面对未来十年、二十年，甚至是一百年，要对这个行业，要对自己的职业，要对自己的家人、孩子和同事负真神的责任。当我们拥有这样的神性的时候，你会发现你的神性、兽性和人性会比较平衡，你才能勇敢的讲真话，做你该做的事，守住底线，持续的改进、提升、创造价值。那个时候你发现兽性化是强调利己驱动，人性化强调的是利他驱动，兽性化强调的是利众驱动。每个人身上都是天使和魔鬼同时存在，至于你未来是天使，还是魔鬼，在于今天的选择。

因此，最后把这一点送给大家，希望大家共勉。在绩效改进过程中要考量的是推动绩效考核和绩效管理，我们从文化的源头上要找到绩效改进的驱动点，这才能支持我们长期真实有序的做下去。   

欢迎大家可以参加我们和博志诚一起合作的房产企业绩效改进训练营。今天时间有限，很高兴跟大家分享。再次感谢博志成，感谢大家的认真倾听。谢谢大家！

 【主持人】： 接下来，我要介绍我的另外一位朋友。易老师是在外企、大型股份制国企和民企都做过HR工作，相信他会有很好的体会和感受。也许大家现在的企业规模没有那么大，但一些原则和方法是可以借鉴的。接下来以热烈的掌声请上易总。

标杆房产企业HR副总易涛

【易涛】：感谢黄总给我提供这次机会。他总是给我重担，让我最后一个讲。跟大家分享一些理念和心得，我觉得就达到目标了。所有的观点都是代表个人，并不代表企业。为什么这么说呢？我曾经服务过三个企业，都是在我服务的过程中进入500强。我不能说是因为我变成500强。我觉得一个企业的成功不代表着它的经理人一定是很牛的，我们有这个自知之明。人的思想是多元的，我的思想不仅仅是局限在这个企业的经营管理之中。同时，一个企业的成功经验或者是失败的教训，我觉得也许是可以复制的，也许是不能复制的，它都有一个边界。我们只有跳出企业看一些东西，也许才会更加的接近真相。就好比我们说从月球看地球，才可以看到一个完整的地球。所以我说观点不代表企业，只代表我的思想。   

我想先跟大家互动一下，做一个游戏，需要大家掏出50块钱作为赌注。游戏的结果有A、B两个答案，我也不知道能不能赢，我只是想看看咱们有没有缘分。我刚刚数了数，除嘉宾席之外，前三排的听众大概是39个人。我想打个赌，我赌一年365天，你们39个人里面，一定有2个人同月同日生。答案出来了，选择有，还是没有，选择跟我站在一起的，赌一个小概率事件，看看有没有缘分。现在有三个人在3月份同一天生日。这个故事跟答案是有关系的，为什么我会赢，我会告诉你们原理。今天我的分享主题是在新时代的变革下应该如何应对来构建一个新的组织形态。我把题目分成两个部分，一个是作为组织和人才，将来要去哪里。二是我们应该怎么办。组织去哪里。有一个管理学家叫科斯。科斯曾经有一个论点叫科斯地板。他说经济是无形的手，为什么每个人不能无利的给其他人提供服务呢？是因为企业作为一个组织形态，它在某些方面是有比较优势的。一些人组成一个企业，比几个人单打独斗是有优势的。因为这个优势存在，导致了企业这个小怪物从成立到现在还一直存在着，存在一定是有价值的。企业里面有没有困境？一个企业需要有人去针对不同的层级。因为这个企业的庞大，所以我需要有一堆更庞大的人去管理这个企业，变成它的中层，变成它的高管，变成它的高层。有了科斯地板，就有了科斯天花板。科斯说企业庞大到一定程度，最终结局就是被其他企业挤垮。历史宿命是无法改变的。很多很牛的大企业，目前在走下坡路。   

组织到底要走向哪里？我举个例子，《大不列颠全书》，很多顶级的科学家参与，要涵盖所有方面的知识，给人类做贡献。这本书大概编写了两三百年。它最近发生变化了，宣布不再出版了，太厚了。它还不是那么方便的让大家去传阅，它被一个组织打败了，这个组织叫维基百科。维基百科是什么样的组织？它都是来自于世界各地的，你不需要付我薪酬，我也有兴趣帮你完善这个词条。比如哈雷彗星这个词条需要改变，我去帮你完善。新的组织形态出现了。大家现在不用《大不列颠全书》，维基百科这么好用，这一切的原因在于什么？组织的无边界化会慢慢形成，越来越多的员工说我能不能不在固定地点、固定时间上班呢？你敢说能吗？你敢说不能吗？我不知道。这个趋势是改变不了的。我总结出一句话，组织在走向无边界化。  第二点是人才在哪里。刚过了“双十一”，两个新闻让我很震撼，一个是销售额到571亿，一个是万科的高管去了一个小型的互联网公司。这个故事告诉我们什么道理？万科是地产公司里面最强的之一，二十多年了，我刚查了查，万科A股的市值1100亿人民币，阿里巴巴市值是3000亿美金。我们是不是选错行业了？因为有些趋势是无法改变的。好比互联网是火车，传统行业是马车，马车跑不快，换一匹马，换一个马夫，还是一个马车。我觉得人才一定会向更高效率的企业流动，这个趋势是无法改变的。这是对于人才来说。   

对于员工来说，员工的剩余时间会变得多。因为我们不停的拿零碎时间发微信、发照片、发心得，说明分享的时间变多了，就表示员工能够分享的能力变多了，员工的业余时间变多了。我敢打赌，大多数人的生命是比企业长的，百年企业不多，百岁老人还是有的。人才的这种无组织化的趋势在逐渐逐渐的出现。比如说一个美国豪宅的保安，可能在印度，你们相信吗？这是现实。印度在白天的时候，美国是晚上。印度的保安公司雇一群印度人，在印度办公，通过视频和互联网来监控很多小区的摄像头。当发现有异样的时候，他们会通过互联网的方式，让当地的保安马上采取行动。人的无边界组织产生了，不需要在一个小区里设一个监控室去配几个人做保安。人走向无边界、无组织化的趋势也是不可逆的。   

你们敢不敢把你们公司的所有制度的修改，把所有版本都放到网上去，让员工提意见。敢这样做吗？这样做是在重构一个链接的过程。这样出来的制度，所有人都会觉得这是爱我的制度。这个叫内部的链接平台。同样，我们对客户的服务，也可以重构链接平台。我以前在东北经营过一个度假区，这个度假区有一个滑雪场。我刚去那个度假区的时候，我觉得很奇怪，他们说这个地方你别来，来了必死无疑。我说为什么？他们说中国的滑雪场没有一个是盈利的。我就不相信，你们不是说滑雪是白色鸦片吗？我就去其他地方体验。我到了哈尔滨的滑雪场，那个时候我还需要请一个教练来教我滑雪。教练滑一半，跟我坐在暖箱里的时候说，他说易总，你是有钱人。上一个客户给小费1千块钱，你给多少？这个话我一听没办法接了。滑雪对我来说，我是一个游客，我是个生手，我生怕出危险。他跟我讲，你知不知道，最近刚死了一个人，树枝穿胸而过。我一想这钱得给多点儿。我说服务这么做，没有客人。我说你是哪里人？他说俺就是当地农民，冬天没事干，就教滑雪。员工跟企业的链接很短暂，就四个月时间，不需要搞长期服务品质。  

我一想这不行，改变链接的结构，让服务员和客户的链接变得长期、变得多重，才可以改变这个现状。怎么样长期呢？就让他长期的留下来。怎么样留下来呢？需要给他一点长期的回报，他不是只干冬季就没有夏季了。经过反复研讨，我们觉得这种模式需要改变。我们不叫他滑雪教练了，改个名字，叫渡假助理。你需要具备五种技能，服务的技能，帮客户订房间、安排行程。二是导游的技能，是一个景区，需要用你的口才给他们介绍这个景区。三是滑雪的技能，需要做滑雪教练，教他们滑雪。四是高尔夫的球童技能，我们夏季还有高尔夫球场。五是销售技能，服务好就会有销售。   

当你具备五种技能的时候，我们发现链接发生变化。以前是三个人向客户提供三种不同的服务，现在是一个人向客户提供多种服务。链接变化代表着他们的收入会增加，夏季也不会失业了。既然收入增加了？我们怎么找人？我们找大学毕业生，我就不相信这个行业改变不了。我去了东北所有的体育学校，他们都是大学毕业生。我说同学们，你们是学体育的，你们将来毕业以后干什么？我们也很痛苦，不知道干什么。有个别人说父母可以帮他介绍工作，比较稳定。我说根据二八原则，你们20%的人需要通过二十年才可以打到高尔夫。到我这儿，两个月。第二，你服务的所有客人，全部是百万富翁或者是千万富翁，你跟他们一块去打高尔夫，一块去滑雪的时候，你们获得什么，你告诉我。未来是个链接的社会，你能获得什么。   

HR的服务不仅是社保、薪酬、办保险、记录考勤。比如培训平台，怎么做得更有效。能不能做一个像游戏打关一样的平台，游戏就是天性，好比大家跟我玩儿游戏一样。能不能做一些移动式的平台，使大家在任何地点、任何时间都有学习的冲动。这些服务平台是可以重构的。我们能不能重构企业的组织管理时间，让一个员工回家工作，他既可以照顾孩子，也可以把工作完成。  I

第三个平台，比链接和服务平台更重要，这也是HR存在的理由之一，就是要重构价值观传播平台。为什么价值观这么重要？价值观代表着一种信仰，这种信仰使我们这几个人组成一个团体，组成一个企业。HR一定是价值观的捍卫者。现在的价值观传播实在是太方便了，你做到什么事情，一定会影响到这个员工对企业价值观的理解和认知。十年以前说，在网络上，没有人知道你是一条狗。现在变了，你在网络上的任何一次敲击、搜索，我都可以通过后台的数据发现你有什么样的兴趣、性取向、爱好、去哪里，都能够发现。这些痕迹都会存在某个角落的服务器上，你根本就不知道。   

我们今天大概总结了一下未来世界的变化，组织对人的管控能力会越来越弱，组织非常需要优秀的人才，而人才也许不那么需要一个固定的组织。人才总是稀缺的，他会向多个企业提供服务。这就是我们未来的链接系统。  刚才我说为什么这个赌我能赢？我知道有80%的概率能赢，是因为我是一个人，这边是我的同事，是不是我要跟大家比生日，不仅仅是，是每个人和每个人都要比生日，所以我有80%的概率会赢。这是一个链接的时代，你的任何痕迹都会被成倍数的放大。   

回到地产，我们渡过了黄金十年。黄金十年代表着我们的利润超过了普通行业的利润。超过普通行业的利润，管理一般是粗放的，不需要精细化管理也可以获得超额利润。我们的危机感会变得弱小。互联网公司，每个人都有一张床，随时都不回家，地产公司有这样的床吗？没有。因为那个十年，房子都可以卖出去，而且认不是那么重要，重要的是地段，地段，地段，关系，关系，关系，搞到地段就可以把房子卖出去。未来不是这样，未来是轻资产的时代，是轻屌丝的时代。屌丝以没有资产而光荣。一个人一辈子在一个城市里生活的概率大大降低了，为什么我一定要买一套房子来束缚我？不一定了。   

地产的白银时代代表着你的服务是不是那么的让客户满意。比如刚刚说到的美国豪宅的保安都在印度，保证是安全的，这个服务真棒。我们这里免费设各种充电桩，不管是特斯拉，还是比亚迪，拼的是服务和人才，而不仅仅是拼关系、拼地段。地段重不重要？未来的趋势会变得越来越不重要。因为我住在哪里，我都可以给客户提供服务。浦东在十年之前，房价比浦西便宜很多。十年之后，浦东比浦西贵很多。地段重要吗？会改变的。巴菲特住在一个小镇上，他没有住在美国的金融中心，他却一样可以领导最伟大的企业。你觉得房地产卖地段不会失败，这种时代一去不复返了。

这次分享给大家带来几个观点，我觉得组织会慢慢的走向无边界，人们越来越不需要组织。你想把人留在组织里，需要做很多改变，包括链接系统的改变，包括服务平台的改变，以及你是如何传播价值观的。这些事情都要发生改变。在新的领域，用这些新的思想去做一些尝试，才可以把人才留在企业。改变会非常痛苦，但我敢保证的是谁先改变谁先受益。祝大家在白银时代里找到金矿。谢谢！      

【主持人】：谢谢易总。他的演讲有很独特的地方，首先是他从来不用PPT。二是他从来不代表企业，都是代表他个人分享一些他的思想。这些思想对我们的启发确实非常大。也许你从来没有这样认为过，或者是有悖于我们常识的，我们经常这样形容私房菜，不是正统菜的概念。接下来就是抽奖环节。  （抽奖）  

重磅抽奖环节：特等奖1名一等奖1名二等奖3名

巅峰对话：共议白银时代HR破局之道        

对话现场提问互动环节

11月15-16日专题论坛流程安排

明后两天还邀请到了全国顶尖的专家，人大培训经理认证班上的几位专家跟大家进行主题研讨会。同样还有新老朋友期待的幸运大抽奖。

来源：筑龙网