项目管理模式是建筑企业的管理思维和经营理念的直接体现，是项目决策和运作方式的综合载体，决定了项目的效率和成败。传统管理模式存在着诸多弊端，已经无法适应新的生产力要求，必须创新项目管理模式，构建全员激励约束机制，以激发项目部成员积极性和提高项目管理的效率，以及对项目实施有效监督。施工项目实施基于激励约束机制的模拟股份制能够有效地调动项目部的积极性并且可以对项目的决策进行有效地约束。

1 传统施工项目管理模式及问题

1.1 项目经理委派制和内部经济责任承包制

随着经济体制的逐渐变革，建筑企业施工项目管理模式也在不断发展，曾出现各种不同的模式。目前主要有项目经理委派制和内部经济责任承包制。项目经理委派制，就是建筑企业承接工程后，委派项目经理负责现场管理，但是项目的主要决策权集中于公司层面，由公司统一核算，项目不负盈亏。内部经济责任承包制，就是企业承接工程后，与项目经理或承包人签订内部经济责任承包合同。合同约定项目经理或承包人自主经营、自负盈亏，按合同约定分配利润。

1.2 传统施工项目管理模式的主要问题

随着建筑业的发展，传统的项目管理模式因无法有效解决激励约束问题导致项目管理人员积极性不高、效率低下、成本失控、权力寻租、损公肥私、虚报工程量等问题频繁发。传统施工项目管理模式的问题主要有以下几个方面：

(1) 项目部人员与公司管理层责权利边界不清。传统项目管理模式，项目部人员与企业管理层，在经济利益分配、安全生产责任、人事安排、工程分包、材 料采购、机械设备租赁等环节的责权利边界没有明确界定。

(2) 无法调动项目部成员的积极性。因为项目成败与项目部成员的收入不挂钩，所以他们没有压力和动力，分公司层面参与项目管理动力也不足。分公司通过收取管理费维持公司运转，对项目的监管流于形式，往往只是为了应付上级检查才临时出面。

(3) 损耗严重，成本失控。因为责权利没有明确，项目部人员对损耗无动于衷。劳务人员一味追求工程量， 对材料损耗情况不重视。

(4) 缺乏必要的绩效考核和审计。分公司没有动力也没有能力组织对项目的考核和审计，以致很多项目久拖不结。项目实施过程中涉及到大额资金的使用、大宗 材料的釆购、工程分包等环节，没有监督和审计，以致损公肥私、徇私舞弊等现象时有发生。

2  激励约束机制的原理

所谓激励约束，就是公司作为主体根据组织目标和员工行为规律，通过各种方式激发他们的动力，调动他们的积极性，另一方面通过相应制度来约束他们的行为。激励约束功能不同，两者相辅相成，不能分割。激励旨在激发调动人的内在动力，旨在发散；约束旨在规范人的行为，旨在收敛。

激励与约束机制的基本要素包括主体、客体、方法、目标和环境条件。企业是主体，激励约束措施体现经营管理层的意志。客体是项目部班子成员及各职能人员， 方法包括物质和精神两个方面。组织目标是通过激励约束机制引导指向的目的。外部的环境条件是激励约束机制正常运转的基础。

3  施工项目激励约束机制的构建

施工项目激励约束机制，就是在项目组织构架中引入公司股份制的管理理念，像股份制一样依据岗位和责任划定项目部全体管理人员股份并缴纳风险抵押金来承担风险，这就是所谓的模拟股份制。基于激励约束机制的项目模拟股份制模式，以调动全体员工积极性为出发点，全员参股，结合以利润指标为中心的项目经济责任制考核方式定期进行股权分红，有效解决了项目管理人员的激励约束问题。

项目模拟股份制的核心其实是对管理方式和手段的改进与创新，是激励和约束共同存在、共同制约的机制。在企业获得利润后，利润部分按事先既定的比例完成上缴，再按全体管理人员所持的股份比例分配余下利润（即超额利润）。项目若亏损，按所持股份占比对全体管理人员进行处罚，并用之前上缴的风险抵押金来抵扣相应损失。

图1  项目模拟股份制激励约束机制实施流程

研究全员激励约束机制实施流程（如图1所示），用于指导工程实践中具体构建全员激励约束机制，其中流程各环节在激励约束机制中的作用如下：

(1) 签订项目目标责任书：在项目启动并明确项目的利润、质量、安全等目标后，公司应与项目部签订项目目标责任书，这是构建全员激励约束机制的第一步，也是项目激励与约束的重要依据，后期的考核与兑现主要就依据该责任目标的完成情况。

(2) 分配及认购股权：签订项目目标责任书后，公司应根据岗位和职责对全体管理人员进行股权分配，使项目管理人员真正成为项目的主人，充分调动员工积极性，后期兑现阶段不同管理人员利润分红大小或项目亏损缴纳罚金也是依据各自认购的股权比例。

(3) 缴纳风险抵押金：签订项目目标责任书及分配认购股权后，项目部全体管理人员需向公司按照各自认购的股权比例缴纳风险抵押金用于作为项目部的责任目标保证金。这是对全体管理人员的一种管理约束手段，也是确保当项目责任目标不能完成时，可用风险抵押金充当罚金挽回公司一部分损失。

(4) 考核与兑现：这是激励与约束机制作用的最后一阶段，主要是依据项目目标责任书对项目部及全体管理人员进行考核，经审计若项目盈利，则按股权比例对 全体管理人员进行超额利润的分红，若亏损，则以风险抵押金充当罚金弥补项目损失。

(5) 建立健全配套制度：因项目模拟股份激励与约束机制的构建是一个系统工程，公司必须在项目启动前后即项目全过程建立健全相关配套制度，为激励与约束机制取得实效提供制度保障。

(6) 过程监督与管控：项目在实施过程中，虽然全体管理人员都因受到激励、约束影响而积极主动去完成项目的各项目标任务，但考虑公司整体利益的重要性，为确保项目不发生大的风险，如较大以上质量安全事故、资金流失等，公司也必须在项目全过程加大对项目部的监督与管控力度，及时制止和纠偏管理人员不当行为，促进激励约束机制有效运转，确保项目顺利推进。